【正文】 貝格咨詢訪談 西門子實施 對方太的借鑒意義 優(yōu)劣分析 物流運作管理 與方太目前的做法不同 , 西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng) ? 銷售和和物流不屬于同一部門 ? 倉儲外包 ? 通過嚴格的合同規(guī)范日常管理 , 保證貨物安全 ? 辦事處專人負責單據傳遞和定期盤點 ,并與總部的數據進行核對 ? 總部每半年實地盤點一次 ? 簡化銷售部門的職能 , 讓銷售部門關注在銷售職能上 ? 突出物流運作的功能角色 , 有利于提高專業(yè)水平 ? 滿足長遠的業(yè)務增長 ? 方太的現狀是 : 物流部門隸屬于銷售部 . 各地的倉庫由分公司自行管理 , 分公司經理實際上對貨物有很大的支配權 , 存在潛在的風險 ? 非專業(yè)化管理 , 造成帳目不清等問題 ? 西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式 , 降低了來自稅務和內部違規(guī)操作的風險 , 而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢 : 2023年末盤點 , 全國冰箱庫存準確率 100%, 洗衣機只有 4臺維修機由于調帳的問題存在帳實差異 ? 增加職能部門 , 潛在增加組織溝通障礙 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 通過速度和創(chuàng)新 , 開發(fā)差異化的 、 滿足消費者個性化需求的高附加值產品是海爾產品戰(zhàn)略的準則 競爭原則 ? 差異化 : 針對細分市場開發(fā)差異化產品 , 使競爭對手難以模仿 , 無法跟進 保證差異化的手段 ? 速度 : 以最快速度滿足用戶需求 ? 創(chuàng)新 : 圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞 產品生存原則 ? 高附加值 : 滿足用戶個性化需求的基礎上 , 基于用戶期望之外的服務和產品 海爾產品戰(zhàn)略 的核心內容 海爾的 現行 定價策略 是基于 為消費者創(chuàng)造的價值為關注點 , 并 充分考慮消費者需求和外部市場等因素 , 確定產品銷售價格 定價策略 方法 分析 變動成本導向 ? 以產品的變動成本為基數 , 加成固定的毛利率 , 推導出產品定價 ? 計算方法簡單 ? 確保毛利率 ? 缺乏對消費者與競爭產品的考慮 , 潛在較大風險 利潤率導向 ? 設定利潤率目標 (稅前凈利潤 ), 基于對市場銷售預測 , 固定成本 , 變動成本結構的財務分析 , 推導出產品定價 ? 充分運用財務預測分析 ? 以凈利率為目標 ? 常適用于創(chuàng)新產品推出定價 海爾 : 外部市場導向 ? 比較市場上同類產品的定價水平 ? 競爭對手的定價策略 ? 消費者對價格敏感程度測試 ? 消費者感知的價值等于或超過定價 ? 成熟市場的新產品推出定價與產品線延伸定價的常用方法 ? 通常結合利潤率測算的財務分析模型 海爾通過構建工貿公司形式的分銷網絡 , 直接覆蓋零售終端 . 整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè) 海爾 銷售渠道總視圖 海爾 消費者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 連鎖大賣場 海爾專賣店 網點建設 , 銷售目標 , 費用控制 資金回籠 商流本部銷售管理 海爾區(qū)域銷售形式 工貿公司管理 消費者 消費者 消費者 消費者 消費者 10個大區(qū)事業(yè)部 42個工貿公司 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 D. 櫻花案例 櫻花是一家源于臺灣的衛(wèi)廚產品專業(yè)制造商 , 成立于 1978年 , 主要生產吸油煙機、熱水器、燃氣灶和水龍頭等衛(wèi)廚產品 , 年銷售額 (大陸 ) 約 7~8億元人民幣 未來將從區(qū)域性企業(yè)轉型、邁向全球化企業(yè)，預計以五年時間建構為全球專業(yè)衛(wèi)廚領導大廠 昆山工廠 江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（ OBM） 產銷中心 , 800人左右 臺灣總公司將建立為企業(yè)運籌 , 營運管理中心 , 及策略性研發(fā)與科技產品制造基地 昆山廠 2023年營收目標訂為人民幣、盈余7,000萬元 華南工廠 廣東順德櫻花（華南）公司, 轉型為 OEM/ODM全球供應中心 , 300~500人左右 華南廠 2023年營收目標 、盈余 200萬元 熱水器 (燃氣 ) 油煙機 灶具 水龍頭 (貼牌加工) 48% 35% 7% 產品線 公司遠景 熱水器 (電 ) 10% 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子實施 對方太的借鑒意義 優(yōu)劣分析 實地銷售運作模式 與方太采用分公司模式不同 , 西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式 ? 西門子的實地銷售組織是設置在全國重點市場的約 30個辦事處 ? 各辦事處的崗位根據市場及辦事處運作的需要來設置 , 組織機構比較完整 ? 與辦事處模式配套的措施是物流 (倉儲 )外包 ? 嚴格規(guī)定不能收取現金 ? 簡化實地機構的職能 , 關注在銷售職能上 ? 開辦及運作費用較低 ? 完全根據市場的需要方便地進行撤并 ? 財務管理相對簡單 , 減少工作量 , 節(jié)約了聘用高水平財務人員的人力資源成本 ? 辦事處的靈活性相對較小 ,對市場變化的反應可能不會太快 ? 對銷售總部的服務職能要求增加 ? 方太的現狀是 : 除銷售員之外 , 全部采用分公司制 . 但對分公司的管理 , 特別是財務管理存在很大難度, 漏洞和潛在的風險依然存在 ,運作成本也較高 ? 西門子的辦事處模式最大的特點是將復雜的財務工作交給總部去做 , 前端工作的簡化意味著風險的降低和運作成本的降低 . 辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去 ? 西門子不認為現金問題是個大問題 , 因為現金交易可以通過代理商來進行 , 而且這種情況并非很多 ? 西門子的物流外包和拒收現金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定 數據來源 : 羅蘭 行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2023年 9月 2日 內容 頁碼 A. 概述 3 B. 海爾案例 6 C. 西門子案例 34 D. 櫻花案例 56 A. 概述 羅蘭 貝格咨詢訪談 櫻花銷售渠道管理總視圖 營業(yè)本部 /分公司 (32家分公司 , 獨立核算的利潤中心 ) 櫻花工廠 /總部 消費者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 綜合連鎖大賣場 專賣店 (200～ 500家 ) 二三級點 經銷商 二三級點 櫻花區(qū)域銷售形式 消費者 消費者 消費者 消費者 消費者 制定 /布置 銷售目標 總部銷售管理 制定銷售政策 /配置資源 渠道拓展計劃 大型促銷計劃 制定分公司管理 制度 /監(jiān)督實施 廣告支持 終端監(jiān)督 營銷目標達成 銷售額及回款 組織建設 終端表現 新產品規(guī)劃 上市計劃 合資公司 （ 5家 ) 實地銷售管理 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子的銷售組織采用銷售總經理 大區(qū) 區(qū)域 地區(qū)三層管理 西門子實施 ? 西門子用 10名區(qū)域經理管理 30個辦事處 , 用 3名大區(qū)銷售經理管理 10個區(qū)域 , 3名大區(qū)經理上面設置一名銷售總經理 對方太的借鑒意義 ? 管理層次清晰 , 責任清晰 ? 組織上下層之間的緊密溝通 ? 利于組織能力發(fā)展 ? 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分 ? 管理層面過多 , 降低工作效率 ? 信息傳遞管道太長 , 降低信息的及時性和準確性 ? 方太的現狀是一名部長助理管理22個分公司 , 管理幅度太大 , 不可能真正深入地了解各分公司的情況 . 從而為其提供更好的指導和支持 , 以及必要的監(jiān)督 .而這些恰恰是當前方太各分公司所需要的 ? 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責 , 事實上也達到了比較好的效果 ? 同時又要避免管理層次過多 , 導致效率降低的問題 , 方太不宜簡單模仿西門子模式 優(yōu)劣分析 實地銷售的組織架構 數據來源 : 羅蘭 產品事業(yè)部負責新產品上市推廣 , 并會同各地工貿公司產品經理和市場經理共同實施當地新產品市場推廣和促銷活動 ? 雙重管理 : 工貿公司財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領導 ? 物流整合 : 物流業(yè)務完全與各工貿公司相分離 , 在總部層面實現整合 缺點 ? 組織扁平化 , 反應速度快 ? 地區(qū)決策權力大 , 有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場 , 強化終端 ? 目標管理為主 , 目標量化 , 分解可行 , 考核嚴格 , 考核體系較為科學 ? 人財物資源配置既有統(tǒng)一性 , 又考慮當地實際需求 , 有利于終端營銷 ? 存在多頭管理 , 交叉管理難度大 ? 人員費用大 , 組織體系龐大 ? 過分要求量化 , 缺乏靈活性 ? 人員激勵多為負激勵 , 人員積極性受挫 海爾商流本部對各地工貿公司的人員編制有嚴格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃 , 強調人才的本土化 ? 依據歷史銷售數據 /人力成本構成 /人力成本效率 /年度經營目標等制定各地工貿年度人力資源編制 ? 按照編制和工資水平確定各地工貿人力資源費用預算 ? 確定統(tǒng)一的招聘流程和標準 ? 對工貿公司招聘人員進行抽查 ? 按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制 , 并結合工貿公司業(yè)務需求確定具體招聘計劃 ? 實施招聘 ? 日常人事管理 ? 除總經理和財務經理由總部派駐外 , 其他人員全部本地化 實際需求與規(guī)劃存在差異 , 需向商流本部人力資源部提出申請 海爾商流本部人力資源部 工貿公司人事部 通過以市場鏈為紐帶的 BPR, 海爾的市場與營銷組織結構基本實現從直線職能制到扁平化、以流程為導向的組織結構 職能導向 流程導向 1999年 9月前 2023年以后 1999/9~2023 直線職能型組織結構 流程導向的矩陣結構 流程導向的價值鏈結構 海爾組織結構變革歷程 以市場鏈為紐帶的 BPR核心理念 ? 市場鏈目標 : 創(chuàng)造市場美譽 , 贏得用戶的心 ? 實行市場鏈的三個轉化 : – 把外部市場目標轉化為企業(yè)內部目標 – 把企業(yè)內部目標轉化為每個人的工作目標 – 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入 ? 組織結構轉變 : – 扁平化 : 以顧客至上為中心 , 流程間互為市場 , 成為扁平而非直線職能的結構 – 信息化 : 以顧客至上為中心 , 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 櫻花的產品定位在高檔 , 以廚具產品為主導延伸至衛(wèi)浴產品 , 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺灣已有成熟的品類及產品線并選擇適時的時機進入大陸市場 櫻花產品總體戰(zhàn)略定位 產品戰(zhàn)略 櫻花 產品品類 單品類 多品類 品類擴張 高 中 低 細分市場 ? 產品定位在中高擋 ? 以廚具產品為主導 , 適時地選擇臺灣成熟的產品線延伸至大陸市場 ? 自銷產品線：燃氣熱水器、油煙機、電熱水器、灶具和貼牌外銷產品線：如瓦斯爐、烤肉爐 ? 充分利用臺灣原有的品牌定位 ? 以臺灣的產品開發(fā)帶動大陸的產品研發(fā)和產品線拓展 ? 運用差異化 (產品設計 , 服務 )和細分市場的競爭戰(zhàn)略 櫻花的 核心品牌價值定位是 “科技、環(huán)保、人本 ”, 其油煙機產品強調 “有油網 , 真正免拆洗 ”和 “油網永遠免費送到家 ”, 以支持其核心價值定位 核心 價值定位 科技 , 環(huán)保 , 人本 戰(zhàn)略價值定位 櫻花： ? 有油網，真正免拆洗 品牌執(zhí)行內容 品牌標識 櫻花： ? 我們?yōu)槟阆氲酶? ? 油網永遠免費送到家 櫻花： 已制定鮮明的品牌標識 櫻花 現行 定價策略是 以 外部市場為 導向 控制最終生產成本 , 并結合利潤率分析 (堅持利潤合理化的原則 )確定最終產品定價 ? 比較市場上同類產品的定價水平 ? 競爭對手的定價策略 ? 消費者對價格敏感程度測試 櫻花的定價體系 零售價 經銷價 總經銷價 (分公司供貨價 ) 生產成本價 保持合理的毛利空間 倒扣 15% 倒扣 1