【正文】 ◆ 要用 dpmo把所有“顧客重要的”過(guò)程和產(chǎn)品特性納入測(cè)量對(duì)象之 中，并形成測(cè)量體系。 當(dāng)以上問(wèn)題解決后 ， 總結(jié)其成效 ， 并制定解決其他問(wèn)題的方案 。 應(yīng)注意下列各點(diǎn)： ① 選擇本單位最重要的產(chǎn)品 （ 或服務(wù) ） 及其過(guò)程和統(tǒng) 計(jì)量 （ Statistic） ； ② 上述統(tǒng)計(jì)量同時(shí)必須是對(duì)顧客重要的并且是便于測(cè) 量的； ③ 過(guò)程實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估是個(gè)綜合性測(cè)量 ， 內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)過(guò) 程 、 制造過(guò)程 、 運(yùn)輸 、 售后服務(wù)以及供應(yīng)商等的評(píng) 估 ， 并把上述測(cè)量結(jié)果綜合到六西格瑪測(cè)量體系中 成為一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)值以便于進(jìn)行比較； ④ 在測(cè)量波動(dòng)時(shí)，取 DPMO（ Defects Per Million Opportunities,百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)）作為測(cè)量單 位，參見(jiàn)《 百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)（ DPMO） 》。 步驟二：成立專門(mén)的委員會(huì) ， 選擇技術(shù)骨干 。該職位為 全職 6西格瑪人員。 6σ 組織（ 1/2） 6σ 組織（ 2/2） ■ 6西格瑪必須是一種由上而下的推動(dòng)過(guò)程 ， 且必須指派全職人員參與 。 ? 建立監(jiān)控系統(tǒng)。測(cè) 量數(shù)據(jù)一定要可靠。 6? 的 關(guān)鍵 缺點(diǎn)下降 數(shù)提高 ? 6? 的 達(dá)成途徑 愿景 → 6 ? 企業(yè) 策略 → 過(guò) 程突破 戰(zhàn)術(shù) → 運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒? 評(píng)估分析 最 優(yōu) 化 D M A I C DMAIC 流程是“ 6西格瑪管理”中用于過(guò)程革新的方法。 6? 管理中 的 術(shù)語(yǔ)和定義（ 6/8） 6? 管理中 的 術(shù)語(yǔ)和定義（ 7/8） ■ 控制圖（ Control Chart）： 用來(lái)表示一個(gè)過(guò)程特性的圖象，圖上標(biāo)有根據(jù)那個(gè)特性收集到的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少 I類錯(cuò)誤和 Ⅱ 類錯(cuò)誤的凈經(jīng)濟(jì)損失。 6? 管理中 的 術(shù)語(yǔ)和定義（ 4/8） ■ 質(zhì)量功能展開(kāi)（ Quality Function Deployment, 簡(jiǎn)稱 QFD ）： 是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用這種方法把顧客的要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品每一個(gè)階段 （開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)）適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。 那么每生產(chǎn) 10000件產(chǎn)品，他們 交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是 10件、 5364件、 9970件、 9997件。 這種革新方法由專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程為核心 。 6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來(lái)多方面切實(shí)收益的管理模式。 六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個(gè)過(guò)程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少 于 ，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。 ◆ 什么是變差？ 過(guò)程的單個(gè)輸出之間不可避免的差別 。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會(huì)，將六西格瑪歸納 成下面一句口號(hào)：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務(wù)（ Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC） ”. 韋爾奇將六西格科學(xué)方法與用戶的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來(lái)，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效果。 重視培訓(xùn)建立摩托羅拉大學(xué) 為了實(shí)施上述目標(biāo)，摩托羅拉公司內(nèi)部專門(mén)建立了所謂 “ 摩托羅拉大學(xué)（ Motorola University） ” 進(jìn)行了大規(guī)模的六西瑪（ Six Sigma） 培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)所有各級(jí)員工都分層進(jìn)行培訓(xùn)，每年培訓(xùn)費(fèi)用超過(guò) 5000萬(wàn)美元。 Galvin ） 繼其父成為公司總裁，并于 1964年 成為首席執(zhí)行官（ CEO， Chief Executive Officer） 兼董事長(zhǎng)。 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 2/5） ◆ 20世紀(jì) 70年代，美國(guó)工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈?dāng)于二西 格瑪， Cp = 。 領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 為了保證上述計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級(jí)管理層的表率作用，自上而下，說(shuō)服公司員工嚴(yán)肅認(rèn)真地推行六西格瑪（ Six Sigma） ，真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（ TQM， Total Quality Management,‘ 頭’ 為 Total的諧音）”。從 1981年他入主通用 電氣起，在短短的 20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了 4500億美元，增 長(zhǎng) 30多倍，排名從世界第 10位提升到第二位。 變差的原因可分成兩類： 普通原因和特殊原因 。 ◆ 六西格瑪管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過(guò)去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因?yàn)楸M管過(guò)去確實(shí)已經(jīng)做得很好， 但是離 6西格瑪管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 ■ 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及 可觀的收益。 針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域 ， 這種專 業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程包括： 6西格瑪產(chǎn)品 /服務(wù)過(guò)程改進(jìn) DMAIC流程 ， 6西格瑪設(shè)計(jì) SSDP 流程等 。在這種 情況下， 6σ 質(zhì)量是 3σ 質(zhì)量的 、 4σ 質(zhì)量的 。是用來(lái)輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)利用設(shè)計(jì)的一種 工具，是一種直觀的、強(qiáng)有力的計(jì)劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個(gè)階段、步驟（包括研究與開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)計(jì)、加工制造、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、 銷售等）詳細(xì)地予以展開(kāi)。 它有兩個(gè)基本的用途：一是用來(lái)判定一個(gè)過(guò)程是否一直受統(tǒng)計(jì)控制；二是用來(lái)幫 助過(guò)程保持受控狀態(tài)。 每一個(gè)字母代表了一個(gè)工作階段，它們分別是： ? D－ 定義階段（ Define phase ）： 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。 ■ 重點(diǎn)：收集當(dāng)前情況的信息， 建立 測(cè)量基準(zhǔn) ， 了解現(xiàn)況和缺失。 ? 對(duì)于所得結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和建議提出文件。 它的 執(zhí)行步驟如下： ◆ 步驟一：遴選盟主與碩士級(jí)黑帶 。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作。 ⑴ 、 任命過(guò)程負(fù)責(zé)人 （ Process Owner） 或稱贊助人 （ Sponsor） 或盟主 （ Champion） 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 3/4） 步驟 5：確定改進(jìn)目標(biāo)并堅(jiān)持得出其改進(jìn)結(jié)果 。 6西格瑪管理的實(shí)施方法－ 七步驟法 （ 2/2） 6σ 課程培訓(xùn)（ 1/3） 6西格瑪計(jì)劃的實(shí)施需要有關(guān)部門(mén)掌握廣泛的知識(shí)，這些知識(shí)要 在整個(gè)組織中形成梯次，成為群眾的知識(shí)。 ◆ 對(duì)于一個(gè)工廠或一個(gè)小公司，推薦測(cè)量 80種以上不同的特性。 ■ 測(cè)量體系是 6西格瑪框架的另一項(xiàng)要素，它的作用是有效地把公司 的關(guān)系經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都定量化。 第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) （ Reflect on process and develop future plans） ?！? 推行六西格瑪管理的步驟 （ 2/4） 步驟 4：過(guò)程實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估 （ Process Performance Evaluation） 。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 4/4） 企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下： 步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上 ， 確定是否推行六 西格瑪管理的方針 ， 然后由企業(yè)第一把手公開(kāi)表態(tài)給予支持 。 二、 Master Black Belt (碩士級(jí)黑帶 ) 的 職責(zé)： 6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào) 6西格 瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度表，向黑帶提供 6 西格瑪高級(jí)技術(shù)工具書(shū)的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)和溝通。 ■ 每一種角色的資格 、 訓(xùn)練及執(zhí)行范圍都不同 。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 應(yīng)用數(shù)據(jù)對(duì)規(guī)劃和解決方案進(jìn)行評(píng)估。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SWOT－ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 分析 ? QFD－ 質(zhì)量功能展開(kāi) ? VOC－ 顧客的聲音 M－ 測(cè)量階段 （ Measure phase） 開(kāi)展“ 6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在 明確改進(jìn)的方向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可 測(cè)量的過(guò)程輸出變量 Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò) 程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 6? 管理中 的 術(shù)語(yǔ)和定義（ 8/8） 6σ 的 幾何學(xué) ． Y＝ f(x) ． 輸入 → 操作 過(guò) 程 → 輸出 ↓ X ． 產(chǎn)品 ／ 服務(wù) 先期 策劃 ． 新技術(shù)引進(jìn) ． 達(dá)成目標(biāo) 的主要 行動(dòng) ． 過(guò)程再造（ BPR） ↓ Y ． 顧客 要求／期望 ． 利潤(rùn) 率／ 占有 率 ．策略 目標(biāo) ． 企業(yè)效率提升 （ 組織績(jī)效 的 測(cè)量 /評(píng)估 ） 策略性 6σ 的 兩個(gè)構(gòu)造面 6σ 策略面 經(jīng)營(yíng) 策略 經(jīng)營(yíng)管理層的驅(qū)動(dòng) 專案 /項(xiàng)目的選擇 資源的配置 (人員 、工具、 資金 ) 減少 費(fèi) 用支出 資 源 COPQ RTY DPMO σ level Cp/Cpk,Pp/Ppk 問(wèn)題解決的統(tǒng)計(jì)方法 ． 顧客關(guān)心 ,Yes ． 績(jī)效 提升 ,Yes 縮短循環(huán)時(shí)間 降低不良率 提高 獲 利率 測(cè)量 面 策略性 6σ ： 結(jié)合經(jīng)營(yíng)智慧與統(tǒng)計(jì)方法，持續(xù)改進(jìn)組織的 效率與效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈上雙贏得局面。 ■ 防錯(cuò)： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進(jìn)行的產(chǎn)品和制造過(guò)程的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。 ◆ 試驗(yàn)設(shè)計(jì)的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。這四個(gè)廠家的 質(zhì)量水平分別是 3σ 、 4σ 、 5σ 和 6σ 。 通過(guò)改進(jìn)上述方面 ， 提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力 ， 從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 。 企業(yè)實(shí)施 6? 的 效益（ 1/4） ■ 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值， 如果它不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，六西格瑪是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī) 會(huì)當(dāng)中只有 ，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 ◆ 什么是標(biāo)準(zhǔn)差 ？ 過(guò)程輸出的分布寬度或從過(guò)程中統(tǒng)計(jì)抽樣值 (例如：子組均值 )的 分布寬度的量度，用希臘字母 σ 或字母 s(用于樣本標(biāo)準(zhǔn)差 )表示。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿天下，被譽(yù)為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時(shí)還進(jìn)行了與“顧 客完全滿意”密切相關(guān)的其他 4項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)如 下： ⑴ 全面減少周期時(shí)間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤(rùn)； ⑷ 參與管理。 蓋爾溫（ Robert W 到了 20世紀(jì) 80年代，美國(guó)工業(yè)的 西格瑪水平前進(jìn)了，相當(dāng)于三西格瑪水平， Cp = 。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績(jī)斐然 ■ 時(shí)間不長(zhǎng)，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非常可觀的成績(jī)： ⑴ 在 92億美元的營(yíng)業(yè)額中通過(guò)六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計(jì)節(jié)約了 ， 而有些部門(mén)員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎(jiǎng)金竟達(dá)到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) — 波多里奇獎(jiǎng) （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對(duì)制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎(jiǎng) （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。他所推行的