【正文】 戰(zhàn)略方向 主持關鍵績效衡量的指標體系 上下的信息傳遞，確保人人皆知 政策支持和過程控制 ? 二、防止目的單一化 為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當作考核的手段來使用。 無形標準： 如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等 ? 內部和外部指標 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考 ? 一、平衡記分卡問題的提出 傳統(tǒng)財務模式的缺陷 A、偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。 外部指標 ：如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。 目標的導向和資源的分配 過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量 防止實施過程中的指標單一化傾向 ? 三、指標選擇與標準 指標與目標的一致性 指標對目標實現的保證性 指標標準的明確與衡量手段的可靠 指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 與報酬的聯系要具有激勵作用 100： 130或 100： 140 ? 四、制度與程序的保證 每一關鍵指標必須有實施方案的保證 每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施 必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結果的時時反饋 管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作 ? 第四部分 平衡記分卡應用案例討論 ? 保險公司的平衡計分卡 策略目標 策略衡量標準 財務 財（ 1）：滿足股東期望 財（ 2）：改善營運績效 財（ 3）：達到獲利的成長 財（ 4）：降低股東風險 顧客 客（ 1）：改善代理績效 客（ 2）：滿足目標投保人 內部 內（ 1）：開拓目標市場 內（ 2）：承保獲利能力 內（ 3）：理賠和業(yè)務的配合 內（ 4）：改善生產力 學習 學（ 1）：提升員工技能 學（ 2）：提供策略資訊 每股盈余 綜合比率 業(yè)務組合 災難性虧損 爭取率和延續(xù)率（相對計劃） 爭取率和延續(xù)率（相區(qū)隔別） 業(yè)務組合（依區(qū)隔別） 虧損率 理賠頻率 理賠嚴重性 費用率 員工生產力 經紀人績效（相對計劃） 投保人滿意度調查 業(yè)務推展 承保品質審核 理賠品質審核 員工人數的變動 控制開支的變動 人才發(fā)展（相對計劃） 策略資訊科技可用率 （相對計劃） （落后指標） （領先指標） ? 保險公司的績效量度反映了復雜的企業(yè)流程 平衡計分卡 承保績效模式 有效的制作人關系 提高銷售和報價比率 有交效的承 保作業(yè) 降低虧損率 降低顧客成 本和風險 回應時間 慎選客戶 正確定價 減少理賠 顧客溝通 有效的指導原則 學習風險管理 認識危機和風險 策略目標 策略行動方案 策略量度 落后指標 領先指標 內 部 承保具獲利 能力的業(yè)務 管理理賠的 預防和控制 改進承保流程 理賠、虧損控制、 保費稽核及承保 配合 ? 虧損率 ? 費用率 ? 價格監(jiān)測 ? 承保品質調查 ? 理賠頻率 ? 理賠重性 ? 保險公司利用結構化設計流程進行企業(yè)轉型 承?？冃Ｊ? 有效的制作人關系 提高銷售和報價比率 有交效的承 保作業(yè) 降低虧損率 降低顧客成 本和風險 回應時間 慎選客戶 正確定價 減少理賠 顧客溝通 有效的指導原則 學習風險管理 認識危機和風險 績效支持流程 5. 分享學習 __________________________________________________________________ 4. 知識 ______________________________________________________________________ 3. 技術 ______________________________________________________________________ 2. 組織和獎勵 ________________________________________________________________ 1. 流程 ______________________________________________________________________ ? 零售商店基于因果關系而設定伸張指標 投資報酬率（ ROI） 資產利用 成本降低 營收成長 10億美元 營收落差 商店平均銷售額 坪效 商店平均面積 顧客平均消費額 顧客人數 衣柜占有率（組收組合） ?襯衫 ?裙和褲 ?連身裙 ?配件 舊雨 新知 領導時尚 優(yōu)質產品 銷價技術 促銷 商店數目 非購物中心 財物中心 新店 老店 ? 滿足 顧客需求 認識 顧客需求 銀行價值鏈 創(chuàng)造 市場 創(chuàng)造 產品 決定 通路 市場和 銷售 配銷和 服務 利用 關系 創(chuàng)新流程 營運流程 售后服務流程 管理風險 管理業(yè)務 策略主題 策略量度 瞄準獲利區(qū)隔 組合顧客和通路 服務品質 交叉銷售 ? 市場占有率的 品質（各區(qū)隔的 獲利率） ? 新產品占營收 的百分比 ? 通路交易組合 ? 內部顧客滿 意度 ? 逐客令指數 ? 交叉銷售比率 ? 業(yè)務員平均售 出多少合約 ? 業(yè)務員平均新營收 ? 營收成長策略 擴大來自目前顧客的營收， 以增加收入的穩(wěn)定性 生產力策略 把顧客轉移到成本效益較高的 配銷通路，以改善營運效率 財務 構面 顧客 構面 內 部 構面 學習成長 構面 銀行的策略 改善利潤 擴大營收入組合 改進營運效率 增加顧客對我們 金融咨詢的信心 透過良好的執(zhí)行 來提高顧額滿意 了解顧 客區(qū)隔 交叉銷售 產品線 開發(fā)新 產品 轉至合適 的通路 提供快速 的回應 減少 問題 提高員工生產力 發(fā)展策略技術 提供策略資訊 校準個人目標 ? 銀行的平衡計分卡 策略目標 策略衡量標準 財務 財（ 1）：改善利潤 財（ 2）：擴大營收組合 財（ 3）：減少成本結構 顧客 客（ 1）：增加顧客我們的產品和人員 的滿意度 客（ 2）：增加「售后服務」的滿意度 內部 內（ 1）：了解我們的顧客 內（ 2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產品 內（ 3）：交叉銷售產品 內（ 4）：轉移顧客至成本效益較高的 通路 內（ 5〕：減少營運問題 內（ 6）：回應迅速的服務 學習 學（ 1）：培養(yǎng)策略技術 學（ 2）：提供策略資訊 學（ 3）：校準個人目標（％） 投資報酬率 營收成長 存款服務成本改變 顧客區(qū)隔占有率 顧客延續(xù)率 新產品的營收 交叉銷售比率 通路組合改變 服務出錯率 滿足顧客要求的時間 員工滿意度 營收組合 顧客關系的深度 顧客滿意度調查 產品開發(fā)周期 面對顧客的時間 策略職位適任率 策略資訊可用率 個人目標配合率 （落后指標） （領先指標） ? 頓 悟 溝 通 共 識 財 務 為了財務成功， 我們對股東應如 何表現？ 顧 客 為了達到愿景， 我們對顧客應如 何表現？ 內部流程 為了滿足顧客和 股東，哪些流程 必須表現卓越？ 學習和成長 為了達到愿景， 我們如何維持改 變和改進的能力？ 建立 企業(yè) 愿景 專案 小組 溝通 活動 CSF 關鍵 成功 因素 需求評估 1. 策略目標 2. 市場區(qū)隔 3. 成果量度 （落后指標） 4. 驅動因素 （領先指標） 為何需 要改變？ ? 衡 量 檢 討 回 饋 組織目標 個人目標 薪資獎酬 人力資源 作業(yè)流程 績效 衡量 系統(tǒng) 定期檢討 短 /長期 績效 系統(tǒng)支 援檢討 如何 繼續(xù) 改變？ ? 規(guī) 劃 執(zhí) 行 設計績效 衡量系統(tǒng) 確認作業(yè)流程 確認人力資源 確認績效目標 組織架構 工作分析 職位說明 職位評價 人力需求 修訂 內部 管理 規(guī)則 人力盤點 PDP人格特質 ? JOB SCAN 工作行為模組 ? LBA領導特質 人力開發(fā) EPL EPP LBA MTP 工作論調 技能 意愿 提升 資訊系統(tǒng) ERP/KM 建立和導入 ? 服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡 遠景和策略 財務 評價指標 指標 為了使財務 保險凈值 66 活動成功， 索賠率凈值 48% 我們應該如 保險收入 222 何向股東展 凈保費增加 20% 示 學習和成長 評價指標 目標 我們將如何保 員工滿意度 80% 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 92% 和成長的能力 員工缺勤率 2% 客戶 評價指標 目標 為了實現我 參加的數量 65 們的遠景， 聯盟的數量 130 我們應該如 重復率 98% 何展示給顧 客 內部經營過程 評價指標 目標 為了我們的股 捐贈數量 6550 東和客戶滿意 背書數量 我們應該怎樣 凈管理開支 3% 內部經營 人均保額 ? 服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡 遠景和策略 持續(xù)進步 財務 評價指標 指標 為了使財務 保險毛收入 2087 活動成功， 經營成果 176 我們應該如 管