【正文】 11, 三月 2116:23:4416:23Mar2111Mar211越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。11, 三月 2116:23:4416:23Mar2111Mar211世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。11, 三月 2116:23:4416:23Mar2111Mar211故人江海別，幾度隔山川。? 檢測(cè)儀器之管理部分。? 各對(duì)象部門主管應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善之義務(wù)。（ 1）由高階經(jīng)營(yíng)者親自診斷，可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當(dāng)之對(duì)策。 TOP診斷。? 過程、結(jié)果并重。 86，由 TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實(shí)施計(jì)劃書，乃至品管活動(dòng)之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。 日常管理 維持活動(dòng) 改善活動(dòng) 方針管理 革新活動(dòng)CQ2 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。所以，必須同時(shí)決定績(jī)效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營(yíng)業(yè)額的 70％以上。 是公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長(zhǎng)目標(biāo)及所采行的策略。393 常見管理項(xiàng)目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。? 排除威脅：對(duì)公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。 經(jīng)營(yíng)理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。19，訂定企業(yè)的中、長(zhǎng)期計(jì)劃，并編列預(yù)算。列出管理項(xiàng)目。13目標(biāo)管理? 談何去? 欠缺中心主題? 結(jié)果導(dǎo)向? 易導(dǎo)致各部門各自為政? 較為本位主義? 各部門各盡所能? 有時(shí)會(huì)傷害中長(zhǎng)期利益（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處方針管理? 談何去＋何從? 為 TQM之營(yíng)運(yùn)中心? 結(jié)果與過程的重視? 發(fā)揮團(tuán)體精神? 公司共識(shí)的建立? 重視 PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)? 重視中長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合14（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較比較項(xiàng)目方針管理 目標(biāo)管理發(fā)展背景在 TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。（五） 方針管理詞匯：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。（ Total Quality Management） 以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。：年度具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)＋達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識(shí)。重視利益、業(yè)績(jī)。，尤其是對(duì)本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。? 簡(jiǎn)潔的－像星巴克（ Starbucks）的「 2023年， 2023家分店」? 成為國(guó)際優(yōu)秀的 x x 業(yè)的制造企業(yè)。29（三）進(jìn)行 SWOT分析的目的? 利用優(yōu)勢(shì)：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢(shì)作為競(jìng)爭(zhēng)之利器。成功的發(fā)展方向 突破的重點(diǎn)方向、成長(zhǎng) TQM，擴(kuò)充產(chǎn)能，推動(dòng)人力資源管理35外部機(jī)會(huì)（ O）幅成長(zhǎng)、零件廠紛紛來臺(tái)設(shè)廠，可提升國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn)，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作外部威脅（ T）設(shè)廠術(shù)合作由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放，（油漆，機(jī)械）廠工作36A 汽車零件廠之中長(zhǎng)期方針（范例） 44九、方針類別基本方針，中長(zhǎng)期方針與年度方針的關(guān)連圖年度方針 中長(zhǎng)期方針時(shí)間基本方針45（一）從時(shí)間上來考慮 是公司遵循的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向，達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：? 達(dá)成百分之百的良品? 成為國(guó)際著名的大企業(yè)? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。因此在方策擬定時(shí)要考慮到全員參與才行。范例： B公司的年度方針如下目標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營(yíng)業(yè)額為 100億方策 RD之專業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力 QFD之應(yīng)用，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化，并尋找合作伙伴，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo) 營(yíng)業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值數(shù)20件 /年○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下○ ％％○總營(yíng)業(yè)額30億 30 ○ ○ ○ ○ ○100億 100 ○ ○ ○ ○ ○61方策 責(zé)任區(qū)分 RD主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力QFD之應(yīng)用◎ ◎◎◎○ ◎○○○○○○，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎，并尋找合作伙伴，以及銷售人員而定行銷能力?！瑼管理領(lǐng)域85十六 方針管理與日常管理之結(jié)合管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。89（ check）：? 每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動(dòng)。（ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。（ 5）實(shí)施診斷：A程序：書面診斷? 受診單位的書面說明報(bào)告及回答質(zhì)疑。 98? 原材料管理部分。 16:23:4416:23:4416:233/11/2023 三月 16:23:4416:23:4416:233/11/2023 三月 16:23:4416:23:4416:233/11/2023 三月 16:23:4416:23:441111,16:23:4416:23:441111,16:23:4416:23:441111,? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? （ 7）診斷后之跟催：? 受診單位針對(duì)被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書，由本部進(jìn)行跟催。（ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。90十八 方針管理實(shí)施問題點(diǎn) ，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。較83十五 方針管理的實(shí)施，方能產(chǎn)生效果，、成功。2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。Q3其所展開之方針列表如下：65部門別 方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課 提高生產(chǎn)效率 10％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善品管課 改善再制品、成品不良率 50％ QCC活動(dòng)生管課 停工待料次數(shù)降到 0從上表明顯的可看出制造部部長(zhǎng)方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長(zhǎng)的目標(biāo) 66（五）目標(biāo)與方策各自展開型 3 此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。 56 由于年度目標(biāo)需要跟中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。 公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。46是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。3實(shí)績(jī)是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對(duì)之關(guān)系。? 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長(zhǎng)期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢(shì)可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會(huì)相配合。? 基本方針：，提供高品質(zhì)的服務(wù)，滿足顧客的需求26七、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與訂定中長(zhǎng)期計(jì)劃（一）中長(zhǎng)期方針的制定可能遭遇之障礙及達(dá)成效果的分析，策略之評(píng)估 探討一些可行的策略 決定出中長(zhǎng)期方針目標(biāo) 過去實(shí)績(jī)之問題點(diǎn)檢討 決定成功的發(fā)展方向及突破的重點(diǎn)方向 內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析經(jīng)營(yíng)理念公司使命與愿景基本方針分析方針目標(biāo)策略期限中長(zhǎng)期方針的之制定過程27（二） SWOT分析 進(jìn)行 SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢(shì)（ Strength）與弱勢(shì)（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)（ Opportunity），并瞭解本身所面對(duì)的威脅（ Threat）。重視結(jié)果，更重視過程。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合。：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級(jí)，方策用在部門層級(jí)。 ，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成12四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國(guó)內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。著重之