【正文】 1 Lines ―以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構設計 | 202310 “ 以 客 戶 為 導 向， 以 知識 為 基礎”的 組織 結構 設計 – 最終報告 – 東 方 國 際 創(chuàng) 業(yè) 股 份 有 限 公司 上 海， 2023年 10月 2 Lines This document was created for the exclusive use of our clients. It is not plete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 內容 頁碼 管理 概 要 4 A. 未來 發(fā) 展 戰(zhàn)略 對 組織 結構 的 要求 9 B. 組織 結構 現(xiàn) 狀 評估 12 B1. 公司 治 理 結構 14 B2. 組織 結構和關鍵管理流程 19 B3. 下 屬 控 股 /參 股 企業(yè) 的 管理 和 控制 模 式 44 C. 關鍵 業(yè)務 流程評估 53 D. 激勵 機制 現(xiàn)狀 評估 62 E. 未來 組織 結構 設計 中 需要 解決 的關鍵 問題 81 3 Lines This document was created for the exclusive use of our clients. It is not plete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 內容 頁碼 F. 組織 結構 和 激勵 機制 的 框 架 性 建議 95 F1. “以 股 東 價值 最 大 化” 為 目標 的 公司 治 理 結構 97 F2. ―以 客 戶 為 導 向，以 知識 為 基礎 ‖的 組織 結構 和 流程 103 F3. ―以財務 指標 為 依據(jù) ‖財務性投資 子 公司 的 管理 和 控制 模 式 213 F4. ―以 業(yè)績 為 導 向 ‖的 激勵 機制 222 G. 其它方面的建議 286 H. 項目方案的實施：行動計劃和時間進度安排 288 4 管理概要 5 Lines 東方創(chuàng)業(yè)的組織結構必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉型成功的可能性（ 1） ? 由于同時扮演三種不同角色 ，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營運作受到三種相互沖突的經(jīng)營目標的影響，戰(zhàn)略轉型的實施將由于目標之間的沖突而受阻，長遠來看，各個相關主體的利益都將受損 ? 上市公司總部機構臃腫 ，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結構設計原則交叉，導致公司的管理和運作具有很高的復雜性，也提高了經(jīng)營管理的成本 ? 整個組織結構缺乏“客戶導向”，運作效率低下，流程復雜，導致總體的反應速度差，與市場上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢不相匹配，長遠來講，將逐漸失去市場競爭力 ? 類似 “財務管理型”的 業(yè)務組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉型和未來的業(yè)務拓展 ，支持業(yè)務運作的“大公司”優(yōu)勢并沒有形成，同時也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差 ? 公司內部沒有一套完善的業(yè)務運作支持系統(tǒng)，共享信息平臺沒有建立，業(yè)務、財務、人事和統(tǒng)計四個系統(tǒng)相互割裂，導致業(yè)務和財務數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時滯和不完整，決策上缺乏應有的依據(jù) ? 管理控制系統(tǒng)相對薄弱，預算管理和合同管理機制沒有建立起來，戰(zhàn)略實施能力比較差 現(xiàn)狀評估 6 Lines 東方創(chuàng)業(yè)的組織結構必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉型成功的可能性（ 2） ? 現(xiàn)有的激勵機制不能很好地實現(xiàn) “激勵”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎金與個人業(yè)績的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評辦法，激勵機制沒有成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段 ? 厭惡風險、反應速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應快速變化的服裝消費市場的需求 ? 由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點，多種股權形式并存，并同時涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復雜度相當高 ? 目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財務性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實施管理，在計劃和控制方面比較薄弱，缺乏對下屬子公司的業(yè)績考核 ? 投資管理的原則不明確，沒有建立良好的預警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法 現(xiàn)狀評估 7 Lines 東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起 “以客戶為導向，以知識為基礎 ”的組織結構和 “以業(yè)績?yōu)閷?”的激勵機制，并不斷完善公司治理結構和投資子公司的管理體系（ 1） ? 未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關鍵客戶管理 （ Key Account Management）的業(yè)務組織形式，由客戶經(jīng)理負責客戶的服務和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經(jīng)理團隊內形成“小公司”的靈活性 ? 東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢，投資建立一體化的公司運作系統(tǒng)，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機制和數(shù)據(jù)庫，支持戰(zhàn)略轉型和現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展，通過知識的不斷獲取和積累增強公司的總體競爭力 ? 未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購方面的知識，還應該著手增強對市場的了解，形成市場信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場招聘人員進行定期的市場調查），成為關鍵市場的“專家”，以增強業(yè)務的競爭力 ? 一體化 IT系統(tǒng)和信息平臺的建立和以之為基礎的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實施能力和增強業(yè)務發(fā)展能力的關鍵 ? 東方創(chuàng)業(yè)應該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大量裁減降低經(jīng)營成本，提高運作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個組成部分 主要建議 8 Lines 東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起 “以客戶為導向，以知識為基礎 ”的組織結構和 “以業(yè)績?yōu)閷?”的激勵機制，并不斷完善公司治理結構和投資子公司的管理體系（ 2） ? “以業(yè)績?yōu)閷颉奔铙w系的建立是戰(zhàn)略轉型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設計相結合；另外，需要建立起以統(tǒng)一 KPI為基礎的業(yè)績考評系統(tǒng)，通過“強制性等級排名”決定獎金的發(fā)放和晉升 ? 人力資源管理的各項職能均需要不同程度的加強，以更好地發(fā)揮新的激勵機制的作用 ? 在公司治理結構方面，集團可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團在董事會中的作用，通過戰(zhàn)略目標的管理來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標 ? 東方創(chuàng)業(yè)對于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財務性投資”兩類不同的投資，并相應采取不同的管理模式，對于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對于“財務性投資”，則嚴格采取“財務管理模式”，以“財務指標為依據(jù)”進行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長的管理方式 ? 東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復雜性 ? 在轉型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務系統(tǒng)并存的方式，但通過設立差異化的激勵體系來促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉型 主要建議 9 A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求 10 Lines 在項目的第一階段，羅蘭 ?貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向 發(fā) 展 戰(zhàn)略 建議 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 實施 以服裝貿易為主業(yè) 以物流為新的增長點和未來另一支柱 “提供高附加值的區(qū)域性中間商“ ”服裝 /紡織品的預告零售物流服務提供商“ ? 在轉型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調整為”戰(zhàn)略業(yè)務單元“的模式 ? 實行”漸進式“改革，但逐步加快改革的步伐 ? 集中主要精力實施主業(yè)的轉型，同時適當?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務的發(fā)展 11 Lines 戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結構的選擇 有利于主業(yè)轉型和新支柱的培育和發(fā)展 高效而精簡 以”最大限度滿足客戶需求“ 為目標 能夠促使”知識“的不斷積累和共享 — ”以知識為基礎“的組織結構 能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢并擁有類似小公司的靈活性 有利于公司內部培養(yǎng)企業(yè)家精神 總部組織結構 適應 發(fā) 展 戰(zhàn)略 的 總 部 組織 結構 設計 原則 12 B. 組織 結構 現(xiàn) 狀 評估 13 Lines 對東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評估主要從三個層次進行 組織 體 系 評估 的 三 個 層次 層次 1 公司治理結構 ? 政府 ? 集團 ? 董事會 層次 2 組織結構 ? 結構 ? 職能 ? 崗位設置 ? 人員安排 層次 3 下屬控股 /參股企業(yè)的管理和控制模式 ? 管理模式 ? 效果 ? 管理幅度 ? 企業(yè)文化 ? 系統(tǒng) 14 B1. 公司 治 理 結構 15 Lines 作為一家國有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個利益主體的控制或影響之下，同時扮演著三種角色 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 政府 股東 東方創(chuàng)業(yè) 董事會 角色 1 角色 2 角色 3 東方集團 其它股東 角色 1 國有企業(yè) 角色 2 東方集團的控股子公司 角色 3 董事會領導下的上市公司 17 Lines 由于這三種角色對企業(yè)經(jīng)營目標的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營活動中顯得無所適從 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 三 種 角 色 的 經(jīng)營 目標 東方集團 的控股子公司 董事會領導下 的上市公司 國有企業(yè) ? 遵守并貫徹政府政策 ? 接受政府管理，促進行業(yè)發(fā)展 ? 實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值 ? 承擔社會義務，緩解就業(yè)壓力 ? 縮小貧富差距 ? 完成投資回報目標 ? 完成下派指標 ? 承擔子公司義務 ? 接受母公司的管理和控制 ? 股東價值最大化 ? 執(zhí)行董事會決議 18 Lines 長遠來看，這種經(jīng)營目標上的沖突所帶來的負面效應會極大地影響各個主體的利益 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 經(jīng)營目標的沖突 導致與資本市場需求 (股東利益最大化 )相悖離的經(jīng)營行為 導致與客戶需求相脫節(jié)的非市場化行為 導致經(jīng)營者的短視行為 產(chǎn)生“多頭領導”，董事會沒有真正代表股東行使權力 1 2 3 4 造成經(jīng)營成本過高，企業(yè)負擔太重 造成決策速度緩慢 挫傷經(jīng)營者和員工的積極性 培養(yǎng)不良的企業(yè)文化 1 2 3 4 ? ? 不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉型 ? 不利于東方創(chuàng)業(yè)構建核心競爭力 ? 從長遠來看，政府、東方集團、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響 19 B2. 組織 結構 20 Lines 對組織結構的評估將從六個主要方面進行 組織結構 結構 溝通 企業(yè)文化 系統(tǒng) 職能和崗位設置 管理幅度 組織 結構 評估 21 Lines 東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結構具有很大的重整潛力 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格分析 歐洲部 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務總監(jiān) 襄理 單證儲運部 財務部 品牌設計中心 業(yè)務發(fā)展部 內貿部 進口部 監(jiān)察審計部 證券部 投資發(fā)展部 紀委 信息部 行政綜合辦 宣傳部 黨委辦公室 物業(yè)管理中心 亞非部 美洲部 評價 ?職能型組織和區(qū)域型組織形式并存 ?主次業(yè)務不分明 ?黨政組織體系也存在壓縮潛力 組織結構 22 Lines 業(yè)務部門的設置不能體現(xiàn) “以客戶為導向 ”的原則 資料分析： 羅蘭 ?貝 格 分析 業(yè)務組織形式 劃分標準 評價 ? 按地區(qū) ? 按產(chǎn)品 (服裝 /床上用品 ) ? 按貿易類型 (出口 /進口 /內貿 ) ? 多元劃分標準造成部門林立 ? 劃分標準不一造成部門間職能的重復 ? 按地區(qū)