【正文】 6Sigma80706050403020100U$Jan 1987Jan 1988Jan 1989Jan 1990Jan 1991Jun 1991Sep 1991Dec 1991Mar 1992Jun 1992Sep 1992Dec 1992Mar 1993Jun 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994Jun 1994Sep 1994Dec 1994Mar 1995Jun 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996Jun 1996Sep 1996Dec 19961996 / 1991: +400% (超過其他 “Dow Jones”公司 )全面優(yōu)質(zhì)管理 (TQM)推移對(duì)比圖 —— 實(shí)施 6 SigmaAllied Signal的股價(jià)大幅度上升推移對(duì)比圖持 續(xù) 改 進(jìn) 顧 客 要 求顧客滿意輸入 輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品閉環(huán)分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ 失誤事件Ｂ或失誤事件 Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ 5基本事件Ｃ 2基本事件Ｃ 3 失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期增長(zhǎng)率 緩慢增長(zhǎng) 加速增長(zhǎng) 水平 衰退銷售額 低 上升 頂峰 衰退成本每客戶 高 一般 低 低產(chǎn)品線 很短 增長(zhǎng) 多樣化 縮減平均利潤(rùn)率 負(fù) 增加 可以很高 衰減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 很少 增加 更多但穩(wěn)定 減少典型定價(jià)方式 成本加成 價(jià)格滲透 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格 減價(jià)進(jìn)入障礙 技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn)量過剩典型廣告方式 認(rèn)知和教育 市場(chǎng)認(rèn)知 產(chǎn)品歧義和市場(chǎng)細(xì)分 減少產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)生命周期與管理模式重組主題階 段 主要問題 重組主題 運(yùn)行目標(biāo)出現(xiàn)階段 方向 戰(zhàn)略 生存擴(kuò)張階段 執(zhí)行力 流程 投資回報(bào)成熟階段 敏感性 品牌 市場(chǎng)地位防護(hù)階段 領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新機(jī)制 創(chuàng)新復(fù)雜階段 再造 重組 新增長(zhǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略因素均衡性指標(biāo)分析隨機(jī)計(jì)劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（ 1）營(yíng)銷能力 績(jī)效 重要性特強(qiáng) 稍強(qiáng) 中等 稍弱 特弱 高 中 低公司信譽(yù)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（ 2）財(cái)務(wù)能力 績(jī)效 重要性特強(qiáng) 稍強(qiáng) 中等 稍弱 特弱 高 中 低資金成本 /來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時(shí)交貨能力技術(shù)和制造工藝優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（ 3）組織能力 績(jī)效 重要性特強(qiáng) 稍強(qiáng) 中等 稍弱 特弱 高 中 低有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性 /適應(yīng)能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈原理 —— 完整產(chǎn)品的定義及工具核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品加權(quán)值 得分內(nèi)容核心產(chǎn)業(yè) 核心產(chǎn)業(yè) 核心產(chǎn)業(yè)四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因?qū)Σ叻治鲇?jì)劃實(shí)施檢核 目標(biāo)對(duì)立統(tǒng)一正是世界，故取二對(duì)相反詞匯便構(gòu)成，把事物相關(guān)的二雙相反詞盡可能多選取，那么認(rèn)識(shí)此事物便更全面了。管理理論和工具 此次培訓(xùn)的目的： 掌握基本的管理理論和工具的作用？ 管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？ 如何建立共同的思維平臺(tái)和溝通平臺(tái)？ 正確的思考問題是一項(xiàng)很難的工作嗎？ 我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)和思考問題時(shí)有什么不足？ 如何塑造良好的團(tuán)隊(duì)和提煉實(shí)務(wù)的思考工具？咨詢培訓(xùn)師：張良波企業(yè)層次論層級(jí)初始級(jí)原始級(jí)重復(fù)級(jí)基礎(chǔ)級(jí) 定義級(jí)規(guī)范級(jí)定量級(jí)系統(tǒng)級(jí)優(yōu)化級(jí)標(biāo)桿式管理特征作坊式管理沒有成型的組織老板領(lǐng)導(dǎo)一切強(qiáng)制忠誠(chéng)，對(duì)抗性溝通有基本組織，形如虛設(shè)有初步流程，大量錯(cuò)誤有很少制度，基本無效組織架構(gòu)基本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴(yán)重管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行性差傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)新人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范有良好的管理系統(tǒng)，但執(zhí)行力和溝通不夠有良好的目標(biāo)管理，但無系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督企業(yè)文化成型，但凝聚力不夠有良好的管理模式和系統(tǒng)有切實(shí)可行的目標(biāo)管理和 KPI管理良好的企業(yè)文化服務(wù)思路突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)保養(yǎng)規(guī)范管理系統(tǒng)重點(diǎn)是流程，而非局部療傷精細(xì)化管理系統(tǒng)，重點(diǎn)是局部KPI，而非系統(tǒng)突破重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細(xì)化局部，重點(diǎn)是戰(zhàn)略分析和精細(xì)化模塊，而非改善需要用到的知識(shí)和分析工具分析的思路： 是什么 —— 為什么 —— 怎么做分析的工具： 腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖分析的方法： 5W2H+28問 +5個(gè) WHY重點(diǎn)因素的界定： ABC分析法（層別圖）改善計(jì)劃的制訂： 最佳路線分析法（ CPM）改善行動(dòng)的實(shí)施： 管理循環(huán)法（ PDCA）管理方法和工具一、分析的思路： 是什么 —— 為什么 —— 怎么做 是什么 —— 明確要達(dá)到的目標(biāo) 為什么 —— 明確目標(biāo)達(dá)成的必要性 怎么做 —— 整合資源，制訂切實(shí)可行解決方案管理方法和工具結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績(jī)效是什么客戶為什么對(duì)我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向二、分析的工具腦 圖 —— 確定達(dá)成目標(biāo)，列出支持要素和項(xiàng)目魚 骨 圖 —— 確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖 —— 確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良樹 圖 —— 將問題層層分解，找出最根本的原因 改善是很簡(jiǎn)單的 —— 僅僅是 用正