【正文】 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 TAS AS AS TAS TAS 關(guān)鍵內(nèi)部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力 總分； 吸引力分?jǐn)?shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當(dāng)吸引力； 4=很有吸引力 85 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。由 于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn) 負(fù)數(shù)。這種情況 在上世紀(jì) 70年代美國企業(yè)界大量存在。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總 ?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠(yuǎn)低于目前水平。此報告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制 。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績考核流程 人力資源 考核流程 25 目錄 一 . 公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與 的建議 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 26 我們向 學(xué)到了什么？ 向 學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 —— 價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次 27 企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富 國家 組織機(jī)構(gòu) 私人 企業(yè) $ $ $ 28 企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營 * ROIC為投資資本回報率 生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售 開發(fā) /研究 生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營 投資者 債務(wù)人： 貸款 債券 股權(quán)人： 優(yōu)先股 普通股 公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平 企業(yè)的經(jīng)營利潤 投資資本 =ROIC* 加權(quán)平均的資本成本 (WACC) – 經(jīng)濟(jì)利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC ) 經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會成本 29 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn) 未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 ) 其稅賦 (損益表 ) 順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表 ) =扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow) +凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負(fù)債表 ) =自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow) * 詳細(xì)定義參見《價值評估》一書 現(xiàn)金流量定義 * 30 …… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息 ? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產(chǎn)量 ? 市場份額 ? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標(biāo)準(zhǔn) 缺陷 ? 產(chǎn)值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用 31 中國企業(yè)的一些特點(diǎn) 在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì) /行業(yè)中有高增長的目標(biāo) 有限的管理資源和技能 專注于銷售收入，市場地位及利潤 需大量籌集資金以供增長需求 市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭 32 股東價值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征 公司 價值 在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。例如，本來股東的投資風(fēng)險可以通過 對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或投資于 更多的業(yè)務(wù)來分散其就職風(fēng)險。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 62 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關(guān)鍵無形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 63 依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務(wù) ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運(yùn) 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運(yùn) * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) ***** 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務(wù) ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務(wù) ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù) 64 謹(jǐn)慎進(jìn)入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補(bǔ)充 全面收獲 有限擴(kuò)充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 總計(jì) 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)： 1=弱； 2=次弱； 3=次強(qiáng)； 4=強(qiáng)。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。 = = = = = = + + + + 54 價值管理術(shù)語匯總 術(shù)語 解釋 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) ? 經(jīng)濟(jì)利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權(quán)平均資本成本(WACC) ? 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 自由現(xiàn)金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現(xiàn)率計(jì)算的某企業(yè)或項(xiàng)目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本 債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均 息稅前利潤減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資 用途 衡量該企業(yè)或項(xiàng)目的價值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值 衡量企業(yè) /業(yè)務(wù)單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率 度量企業(yè) /業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績 用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值 度量股東及債權(quán)人投入資本的大小 55 中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管 理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。 公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 —— 招商局項(xiàng)目 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 一 . 公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與 的建議 1 ? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領(lǐng)域和 36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強(qiáng)”服務(wù) ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強(qiáng)”， 以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī) 是一家全球性的咨詢公司 2 已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù) 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項(xiàng)目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ? 目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理 3 稱，如何與招商局一起工作 認(rèn)為，它的責(zé)任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時指導(dǎo)和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ? 對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) ? 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法 認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn) ? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法 4 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰枅F(tuán) ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關(guān)鍵的會議 ?支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負(fù)責(zé)實(shí)施 ?設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導(dǎo)委員會 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級經(jīng)理組成 ?參加關(guān)鍵的會議 ?設(shè)定方向 ?批準(zhǔn)建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進(jìn)行分析 ?準(zhǔn)備溝通材料 ?計(jì)劃實(shí)施 我們在項(xiàng)目小組里做些什么？ 項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組 ) 技能傳授培訓(xùn) ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 5 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與 的建議 一 . 公司及項(xiàng)目工作小組簡況 6 項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時 3月有余 時間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T ? 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進(jìn)方向 – 重要的增長機(jī)遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá) ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估 ? 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 ? 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 ? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)