【正文】 現(xiàn)狀把握的要領(lǐng)： 1. 針對改善主題，列舉所有有關(guān)專業(yè)的技術(shù) 2. (1)集合有關(guān)人員共同檢討 3. (2) 到現(xiàn)場親自觀察實(shí)際瞭解 (配合查檢表 ) 4. (3) 收集有關(guān)文獻(xiàn) 5. 係 6. 析 (1)推移圖 (3)直方圖 7. (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 8. 狀。 4. 標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實(shí)利用品管圈活動(dòng)，必定更具有效。 理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都 先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項(xiàng)目的 都要加以管理。 「培訓(xùn)績效」評估。 97 圓鴻 ? 決定績效管理方法 管理方法應(yīng)詳細(xì)填入品質(zhì)要項(xiàng)管理表中內(nèi) 容包括： (1) 週期：要查檢該管理項(xiàng)目之遂行結(jié)果之 頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 控制方式：一般常用推移圖、累計(jì)推移 圖或管制圖。 3) S stick to the point： 勿偏離主題。也就是，與依據(jù)固有技術(shù)的構(gòu)想創(chuàng)意法結(jié)合起來，追求爲(wèi)達(dá)成基本目的的 1次手段，再將該 1次手段當(dāng)做是目的，再追求爲(wèi)達(dá)成此目的的 2次手段，同樣的依序追究 3次、 4次手段，所要使用的手法。 2) 收集工作分析資料：此職位所從事的活動(dòng)、員工應(yīng)有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等並加以分析。 (2) 以課長為推行小組長 (3) 組織小時(shí)，可依工作性質(zhì)相近之單位 合併組成。 70 ? 部門實(shí)力往上提昇的做法 改善 活動(dòng) C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P 題目：降低XX成本 基準(zhǔn)→目標(biāo)60元/個(gè) →50元/個(gè) 改善 活動(dòng) 改善 活動(dòng) 71 ? (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動(dòng) 部門 主管對遂行的結(jié)果必須要確實(shí)瞭解掌握，應(yīng)要求屬下各單位將每月遂行的結(jié)果做部門管理實(shí)績月報(bào)表，每月定期向部門主管報(bào)告，並每月定期舉行部門管理實(shí)績會(huì)議。 (1) 落實(shí) HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實(shí)是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計(jì) 出來的企業(yè)成功事例證實(shí)，現(xiàn)場基層人員確實(shí)蘊(yùn)藏 著無限的人力資源。 58 圓鴻 ? 假如管理要項(xiàng)的基準(zhǔn)未依部門的實(shí)力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率 65%的實(shí)力，卻定下效率 80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實(shí)力，且也沒有辦法把握重點(diǎn)，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會(huì)忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達(dá)不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。 53 ? 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實(shí)上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實(shí)掌握之條件下，授權(quán)者才會(huì)安心的授予權(quán)限。通常，職業(yè)棒球隊(duì)的每個(gè)人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊(duì)員清楚自己應(yīng)堅(jiān)守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時(shí)，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。它是： 1) 以員工績效發(fā)展與培育為根基 ， 2) 建構(gòu)出組織及個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的評量系統(tǒng)， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標(biāo)的決定， 5) 及為達(dá)成此目標(biāo)所應(yīng)具備的專長能力作成評估及計(jì)劃， 6) 而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達(dá)成整體目標(biāo)。 績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標(biāo)。 。 管理系統(tǒng)包括：數(shù)據(jù)分析 、 管理審查。這種以利益為中心的經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型期中無法應(yīng)付現(xiàn)代的新趨勢。交易市場則考量議價(jià)能力與 介面的相 互依賴程度。 只為那些期待眼神。 在管理革新方面，是整個(gè)新的管理制度的問題，即如何結(jié)合全 員的智慧和力量來達(dá)成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要 想結(jié)合全員的智慧、力量是很難的。 (5) 存在著被動(dòng)的心理 ，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動(dòng)承擔(dān)工作的精神。 19 ? 方針目標(biāo) 機(jī)能別管理 機(jī)能別管理 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標(biāo)準(zhǔn)化 教育訓(xùn)練 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標(biāo)準(zhǔn)化 教育訓(xùn)練 HPO管理 部門別管理 。 員工個(gè)人的生存意義，是讓「個(gè)人目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)與企業(yè)組織目標(biāo)」成為一體化。 績效發(fā)展已與目標(biāo)管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標(biāo)及獎(jiǎng)酬，針對每次設(shè)定目標(biāo)所需求的技能及個(gè)人專長的評量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。 （ 6）定期舉行 HPO會(huì)議。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個(gè)公司的運(yùn)作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。 假如較基準(zhǔn)為差時(shí)，譬如，原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，所遂行結(jié)果為 7%， (通常以「 +」符號(hào)表示較基準(zhǔn)好，以「 」符號(hào)表示較基準(zhǔn)差 )，這時(shí)就必須要馬上進(jìn)行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。 (2)管理基準(zhǔn)須靠查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實(shí) HPO管理是將管理項(xiàng)目依基準(zhǔn)來管理以維持實(shí)力，因此，一定要先訂定能達(dá)到實(shí)力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能維持一定的實(shí)力；若是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實(shí)力就不一定是真正的實(shí)力。 67 ? 部門績效要項(xiàng)管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質(zhì) ?技技術(shù)能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實(shí)與改善 自己工作現(xiàn)場 現(xiàn)場改善小組活動(dòng) 68 ? 一個(gè)部門，若不能無時(shí)無刻的進(jìn)行改善活動(dòng)，必會(huì) 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動(dòng)，這種現(xiàn) 象就會(huì)像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。 (2) 從組織觀之，思考部門 (單位 ) 應(yīng)扮演的角色，列記部門 (單 位 )的任務(wù)。 (4) 考慮機(jī)能別管理中有關(guān)本部門 (單位 )應(yīng)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目。 86 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 五、目標(biāo)的展開 1) 目標(biāo)展開的過程。 而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較 。 ，提出過去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)。 (2) 出現(xiàn)負(fù)差異時(shí) .時(shí)機(jī)：連續(xù)三點(diǎn)均出現(xiàn)負(fù)差異時(shí)。 (4) 儘可能以符號(hào)、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn) (5) 查檢表配合目的，必要時(shí)檢討修正。負(fù)差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採取必要對策。 應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時(shí)，必須馬上 採取對策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上 採取應(yīng)急措施可能整體都會(huì)受很大影響， 所以是分秒必爭而非做不可的工作。 企業(yè)真正的競爭實(shí)力就是靠著這些 Knowhow， 有很 多企業(yè)維實(shí)管理做得很好，但是競爭力 始終不如其他企業(yè)，主要 就是因?yàn)槿狈ｎ}改善，不斷提升實(shí)力所致。 以結(jié)果數(shù)據(jù)為主，圈選之重要要因數(shù)據(jù)也必須對應(yīng)收集 120 圓鴻 ? (1)做數(shù)據(jù)解析、柏拉圖、直方圖、推 移圖、管制圖、檢定、推定、 分組 法、層別法、散佈圖、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、 相關(guān)分析、回歸分析。要 想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過 所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實(shí)力突破往上跳，達(dá) 到更高水準(zhǔn)。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品 管圈活動(dòng)改善題目。 107 圓鴻 ? 部門 (單位 )管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績較所訂的 部門 (單位 )管理基準(zhǔn) (實(shí)力 )不好時(shí)，稱為負(fù)差異。 (2) 記錄時(shí)要考慮到層別。 99 圓鴻 ? 基準(zhǔn)的調(diào)整 (1) 出現(xiàn)正差異時(shí) 時(shí)機(jī)：連續(xù)七點(diǎn)均出現(xiàn)正差異時(shí)。 3) 主管評估修訂目標(biāo)：評估的構(gòu)面有兩層，一是員工個(gè)人部分，須評估其訂定的目標(biāo)及職能選項(xiàng)是否完善；另一是整個(gè)部門部分，部門內(nèi)的所有員工的目標(biāo)總和是否能達(dá)到總部門的目標(biāo)。 (6)部門機(jī)能、管理機(jī)能明確化和效率化方策 的追求。 2) 目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提：為達(dá)成此績效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標(biāo)所需要的特定狀況。 79 圓鴻 ? ： 部門 評價(jià)項(xiàng)目決定要領(lǐng) (1) 依任務(wù)職掌列出能表現(xiàn)本部門 (單位 ) 績效的項(xiàng)目。 73 ? (2)藉由部門管理實(shí)績會(huì)議掌握部門 內(nèi)整體的營運(yùn)狀況 品管圈活動(dòng)是否順利？在績效要項(xiàng)管理項(xiàng)目 中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)，有否採取對策？是否做好再發(fā)防止措施？ 部門管理實(shí)績會(huì)議的內(nèi)容必須與部門的日常 業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一起，同時(shí) 對機(jī)能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討， 才能使部門別管理透過 HPO管理，變得更落實(shí)、更發(fā)揮實(shí)力。而品管圈活動(dòng)的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場人員能確實(shí)依照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實(shí)施作業(yè)外，主要的也是希望同時(shí)能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。 60 ? 同時(shí)企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 55 ? (2) 負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)立刻進(jìn)行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項(xiàng)目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達(dá)成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費(fèi)用要減少到 萬元以下，則各部門的開支與費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出 …. 等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進(jìn)行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計(jì)，所得結(jié)果稱之謂實(shí)績，再根據(jù)此實(shí)績與基準(zhǔn)比較。因此，舉凡遇到問題點(diǎn)，無論鉅細(xì)均向上級請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。 （ 4）推行品管圈活動(dòng)。 38 圓鴻 ? 在企業(yè)管理上，因?yàn)橛辛丝冃Оl(fā)展，員工才知道怎麼努力來達(dá)成工作上的目標(biāo)，並在其中獲得成長。 ○ 20 ? 21世紀(jì)人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展： 將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事 、 薪資待遇體系的運(yùn)用中。使每個(gè)系統(tǒng)都成為強(qiáng)而有力的單位，公司整體的實(shí)力必隨之增強(qiáng)，則整體的經(jīng)營自然會(huì)產(chǎn)生最佳的績效。 (3) 缺乏明確的任務(wù)職掌 ，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統(tǒng)的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅(jiān)幹部的另一個(gè)問題點(diǎn)。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些 力量的 推動(dòng)，企業(yè)革新才會(huì)落實(shí)，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一 點(diǎn)。 我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。 三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運(yùn)效率、原物料供 應(yīng)、 產(chǎn)品 /服務(wù)品質(zhì)），內(nèi)部組織間介面整合 （價(jià)值鏈間的契合、 彈性、時(shí)效、因應(yīng)環(huán)境變化能力） 四、相對規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線、範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)。 10 ? 何謂品質(zhì)經(jīng)營？ 即以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實(shí)與改善，使質(zhì)、量、成本達(dá)到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經(jīng)營稱之。他不停地灌輸日本人「品質(zhì)散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面」的觀念，更指出品質(zhì)不良的責(zé)任，有 85﹪ 以上可歸咎於管理不當(dāng)，因此管理者應(yīng)與作業(yè)員一起學(xué)習(xí)品質(zhì)的概念，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。 。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動(dòng)企業(yè)整體的進(jìn)步。 ii. 成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項(xiàng)作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。而且， HPO管理做得好，每一部門對每一管理項(xiàng)目就能確實(shí)管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 64 圓鴻 ? 另外，在部門管理的實(shí)施階段，不論是一個(gè)課或是一個(gè)廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實(shí)施，而由班組長負(fù)責(zé)。 這時(shí)，亦正好給予部門主管時(shí)機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理。 (5) 總經(jīng)理室公告各組之當(dāng)期目標(biāo)。 3) 與實(shí)地工作者一同檢視所收集到的資料。 以問題樹的展開法尋找職能 90 圓鴻 ? 問