【正文】 所以 ， 他們失去了沖擊財富 500強 、 向世人顯示實力的機會 。 ? 這家公司所有的員工都用 “ 同事 ” 相稱 ， 高層們也沒有好聽的頭銜 ， 因為他們覺得 ， 區(qū)別最小化才像是一家人 。 交易完成后 ， IBM擁有聯(lián)想％ 的股權(quán) 。 在此前后 ， 聯(lián)想集團還與北大附中合作成了了北大附中遠(yuǎn)程教育在線 ， 與國旅集團合資組建了國旅快捷公司 ， 開展網(wǎng)上旅游業(yè)務(wù) 。 ” ? 1994－ 2023：早期的成功 ? 從 1984年到 2023年 ， 聯(lián)想以超常規(guī)的速度發(fā)展成為中國 IT行業(yè)的大型企業(yè)集團 ， 從 11個創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員 ， 發(fā)展到員工超過 1萬人 ， 在全國各地建有近 3000家代理分銷網(wǎng)點 。 ? 這實際上是格蘭仕經(jīng)歷多年 “ 分權(quán) ” 后 ， 重返 “ 中央集權(quán) ” 的一次改變 ， 是銷售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整 。首先 ， 格蘭仕是滾動發(fā)展的企業(yè) ， 2023年的時候有一定的資金 ， 就推出了空調(diào) 。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權(quán)奪利，形成了一個個割據(jù)分立的小諸侯。 病例一：安然 安然曾經(jīng)是美國最大的電力與天然氣銷售和交易商 ，是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進行能源交易的 “ 領(lǐng)頭羊 ” 公司 ， 但是 ，這個曾幾何時在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的 龍頭公司 ， 幾乎是在一夜之間突然倒下了 。 但是 ， 它所做的種種變革只是落在紙面上 ， 而不能付諸行動中 。通過以下案例我們可以看出 ， 這些企業(yè)的 “ 近視 ” 著實嚴(yán)重 ，以至于只能看到自己而對外邊情況一無所知或者視而不見 。 在德隆國際中 ， 共有 37位股東 ，德隆國際 15位董事局成員中 ， 有 11人來自新疆 ， 其中 6人一直跟隨總經(jīng)理唐萬新 ， 5人來自唐氏家族 。 2023年 12月 ， 德隆大廈落成并投入使用 。 ? 第一個階段 ， 名牌戰(zhàn)略階段 （ 1984－ 1991） 。 1992年 ， 注冊成立新疆德隆實業(yè)公司和新疆德隆房地產(chǎn)公司 ，開始進入娛樂 、 餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域 。 ? 沒有依托主業(yè)形成經(jīng)營主線 ， 盡管規(guī)模龐大 ， 但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財務(wù)優(yōu)勢 ， 進入的每一個領(lǐng)域也未能夠?qū)崿F(xiàn)充足的現(xiàn)金流 、 低負(fù)債率 、 高效率團隊和精細(xì)化管理 。 可見 ， 德隆的企業(yè)遠(yuǎn)景 、 核心價值觀 、 使命感和企業(yè)精神缺乏灌輸與統(tǒng)一 。 由此可見 ， 施樂走向衰敗的原因并非 ? 缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手。 “ 永久 ” 企業(yè)也曾是上海的驕傲 ， 1949年就開始生產(chǎn) “ 永久 ” 牌自行車 ， 至今已累計生產(chǎn)自行車近 9000萬輛 ， 上繳國家利稅近32億元 。 “ 人們獨立完成自己的所有工作 ” ，一位安然的老員工說 ， “ 原因很簡單 ， 如果我和約翰是競爭對手的話 ， 我為什么要去幫助他呢 ？ ” 事實上 ， 每一個部門都完成了自己的工作 ， 而且根據(jù)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)都完成得很出色 ， 但卻無法將他們的努力結(jié)合起來 ， 更談不上給客戶帶來滿意的結(jié)果 。 ? 在 “ 德叔 ” 時代 ， 格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略 ， 成就了一段“ 中國制造 ” 傳奇 。 但是 ， 格蘭仕進軍空調(diào)的道路并不是一帆風(fēng)順 。 ? 與此同時 ， 梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開始向國際化靠攏 。 ? 2023－ 2023：多元化之困 ? 在世紀(jì)之交 ， 已經(jīng)站穩(wěn)了中國 PC市場的聯(lián)想邁出了多元化的步伐 ， 宣布向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和 IT服務(wù)業(yè)延伸；同時 ， 進入手機業(yè) ， 全面拓展消費電子產(chǎn)品；成立投資公司 ， 設(shè)立房地產(chǎn)公司 。 在 2023財年第三季度的業(yè)績發(fā)布會上 ， 聯(lián)想高層對遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的業(yè)績總結(jié)出三點原因 ： （ 1） 對市場分析不夠深入 ， 預(yù)期過于樂觀 ， 致使目標(biāo)訂得過高； （ 2） 對中國加入 WTO以后國內(nèi) ? 市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計不足； （ 3） 缺乏對多元化業(yè)務(wù)拓寬和管理的能力 。 這正是聯(lián)想對 IBM在管理和細(xì)節(jié)方面的一個延續(xù) 。 因為挽起袖子動手實干 ， 不僅是一種能力 ， 也是一種品質(zhì) 。 演講完畢，謝謝觀看！ 。 因為他們懂得勤儉持 “ 家 ” 與奮力 “ 打天下 ” 一樣重要 。 ? 整合開始后 ， 聯(lián)想內(nèi)部就組建了一個由全球團隊組建的業(yè)務(wù)模式小組 。 2023年 12月 ， 聯(lián)想以第一期支付 6000萬元港幣和其他代價持股 ％ ， 攜手中望商業(yè)機器公司 ， 成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司 ， 進入電信 IT服務(wù)領(lǐng)域 ， 在電信領(lǐng)域開始由一個硬件設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為全面的 IT服務(wù)提供商 。 專賣店遵循 “ 六個統(tǒng)一 ” 的原則 ——統(tǒng)一產(chǎn)品及價格 、 統(tǒng)一理念 、統(tǒng)一形象 、 統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù) ， 開始建立在各地的 PC中心和電腦城里 。 ? 在梁昭賢看來 ， 對于這次架構(gòu)的大調(diào)整 ， 是一個企業(yè)由“ 世界工廠 ” 向 “ 世界品牌 ” 發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。 ? 近年來 ， 格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷售額 3％ 以上的水平 ， 整個微波爐的市場銷售重心向中高端轉(zhuǎn)移 。 ? 一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)： “ 兩條腿走路 ” ? 2023年 6月 ， 人稱 “ 德叔 ” 的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代 ， 梁昭賢成為格蘭仕集團執(zhí)行總裁 。 直到 2023年斯基林在談到這個績效評估系統(tǒng)時還曾指出： “ 如果你想有所創(chuàng)新得話 ，你就必須讓員工精誠團結(jié) ” 。 而讓事情更糟糕的是 ， 意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對菲亞特提供的多年照顧 ， 以及競爭并不激烈的國內(nèi)市場 ， 讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前 。 如果公司里那些使戰(zhàn)略發(fā)生變化的人不考慮工作流程的變化 ， 而因此不支持工作流程的改變或不支持那些努力實施新戰(zhàn)略的人們 ， 這個綜合癥就已經(jīng)出現(xiàn)了 ， 而他們面臨的自然是馬謖 “ 紙上談兵 ” 的下場 。 1999年 ， 德隆業(yè)務(wù)急劇擴張 ， 高端人才匱乏 ， 唐萬新認(rèn)為引入國際一流的職業(yè)經(jīng)理人就可以解決德隆人才短缺問題 。 ? 三、經(jīng)營業(yè)務(wù)主線缺乏 ? 德隆從初期整合的水泥產(chǎn)業(yè) ， 轉(zhuǎn)持 “ 紅色產(chǎn)業(yè) ” 大旗 ， 南插 “ 湘火炬 ” ， 北鑄 “ 沈陽合金 ” ， 從大汽配到重型卡車 ，從電動工具到園林工具 、 數(shù)控機床；從 2023年以前整合的汽配 、 水泥 、 食品 、 金融等產(chǎn)業(yè) ， 到轉(zhuǎn)向農(nóng)村流通服務(wù) 、 旅游 、金融服務(wù)和自然資源等 。 該階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢 ， 全球范圍內(nèi)運作海爾品牌 ， 從 2023年開始 ， 海爾集團繼品牌戰(zhàn)略 、 多元化戰(zhàn)略 、 國際化戰(zhàn)略之后 ， 進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段 —全球化品牌戰(zhàn)略