【正文】 三月 2121:46:0821:46Mar2123Mar211越是無(wú)能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯(cuò) 兒。 三月 21三月 2121:46:0821:46:08March 23, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國(guó) 見 青山。216。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入 GE通用塑料公司? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長(zhǎng)）? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）? 1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的 CEO候選人，擔(dān)任 6個(gè)部門之一的主管? 1979年，三個(gè) CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管? 1980年 12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個(gè)能將 GE帶到另一個(gè)高度的人 —— 某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言 “如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會(huì)將公司逼瘋。將公司分拆成 150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理216。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過 5000萬(wàn)美元 /年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競(jìng)爭(zhēng)216。 ”選擇韋爾奇18GE案例韋爾奇的使命： 用 10—15 年時(shí)間將 GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階19GE案例? 組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景* “無(wú)界限 ”* 小型公司與大型公司并舉? 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）? 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上 ? 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞 ”20GE案例韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路v戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 v價(jià)值觀 v執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 “無(wú)界限公司 ”（內(nèi)部和外部）自 信 S1簡(jiǎn) 化 S2速 度 S3 群策群力（內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自市場(chǎng)）質(zhì)量成本3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組21GE案例 三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡 )信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動(dòng)通訊器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)備廣播電臺(tái)支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國(guó)際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資22GE案例? 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)216。現(xiàn)實(shí)性 —— 理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任216。 23 三月 20239:46:08 下午 21:46:08三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 21:46:0821:46:0821:46Tuesday, March 23, 20231知人者智，自知者明。 21:46:0821:46:0821:463/23/2023 9:46:08 PM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 21:46:0821:46:0821:46Tuesday, March 23, 20231乍 見 翻疑夢(mèng)，相悲各 問 年。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織30GE案例? 用 3SS 價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有 員工的業(yè)績(jī)? 經(jīng)理分為 5個(gè)等級(jí)，每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次? 用 “群策群力 ”的方式改進(jìn)工作人力資源管理31GE案例? 韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來(lái)改變 GE的態(tài)度? 韋爾奇指出： “態(tài)度的定位 ”包含三種基本理念價(jià)值觀：改變 GE的文化改變 GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變 GE的文化要容易得多。 15GE案例70年代后期的 GE機(jī)構(gòu)臃腫部門林立等級(jí)森嚴(yán)層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重反應(yīng)遲鈍在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！ 16GE案例? 銷售總額 270億（美元）? 利 潤(rùn) 16億（美元）? 總 資 產(chǎn) 210億（美元）? 固定資產(chǎn) 20億（美元）? R+D費(fèi)用 16億（美元）1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雇員 17GE案例? 杰克 5GE案例? 斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點(diǎn)216。各部門按 “責(zé)、權(quán)、利 ”三要素進(jìn)