【正文】 如果沒有這個(gè)層面 ， 就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 因?yàn)槿∩崤c限制明顯妨礙企業(yè)的成長(zhǎng) 。波特談“策略” 重新正視策略 : 為什么許多企業(yè)無法找到策略 ？ 為什么管理者會(huì)逃避策略性決策 ， 或者任由過去所做的策略荒廢褪色 ？ 附錄一 策略大師萬可 定位在整套活動(dòng)系統(tǒng)之上的競(jìng)爭(zhēng)位置 ， 要比定位在單獨(dú)少數(shù)活動(dòng)上的位置持久的多 。波特談“策略” 最常見的力量最適化 ， 是以活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與資訊交換 ， 來淘汰多余 ， 減少力量的浪費(fèi) ， 另外 ， 還有更進(jìn)一步的最適化 。 而且企業(yè)也比較容易與顧客 、 員工和股東溝通策略 ，讓公司上下專心一意地執(zhí)行 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 現(xiàn)在再回頭來看 [策略是什么 ]，取舍為我們的答案又增添了一個(gè)新的層面 。 大陸航空的 [輕便班次服務(wù) ]后來失敗的原因 ， 就出在這里 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 策略定位的本質(zhì) ， 就是要挑選出跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不一樣的活動(dòng) 。 附錄一 策略大師萬可 一般家具所提供的價(jià)值鏈?zhǔn)潜M量訂制 、 盡量服務(wù) ， 但是成本也高 。波特談“策略” 策略有賴於獨(dú)特的活動(dòng) : 競(jìng)爭(zhēng)策略所研究的 ， 就是要與眾不同 ， 就是要刻意選擇一套不同的活動(dòng)來提供一套獨(dú)特的價(jià)值 。波特談“策略” 第二個(gè)原因比較微秒而具潛伏性 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 定位 （ positioning） 曾經(jīng)被當(dāng)成“ 策略的心臟 ” ， 如今被批評(píng)太過靜態(tài) ， 無法因應(yīng)今天變動(dòng)快速的市場(chǎng)與技術(shù) 。波特談“策略” 結(jié)果 ， 管理工具逐漸取代了策略 ， 管理者努力改善每一個(gè)角落的同時(shí) ，也逐漸遠(yuǎn)離了原先有利的競(jìng)爭(zhēng)地位 。 相反地 ， 策略定位 指的 ，是執(zhí)行與對(duì)手不同的活動(dòng) ， 或者是用不同的方式 ， 執(zhí)行相同的活動(dòng) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 合并大戰(zhàn)打下來 ， 最后留下在戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者存活的原因 ， 往往是熬得比別人久 ， 而不是因?yàn)樗姓嬲膬?yōu)勢(shì) 。波特談“策略” 西南航空將所有的活動(dòng) ， 都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務(wù) 。 再到吉費(fèi)盧對(duì)手的店里去完成其它的服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬可 它會(huì)把新的特色 、 服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動(dòng)上面 。 為了強(qiáng)化定位 ，早期的露得清將通路集中在藥房 、不做價(jià)格促銷 ， 而且使用比較慢 、比較貴的制程來凝固肥皂 。 IKEA愈是將活動(dòng)設(shè)計(jì)成顧客自行組裝 、 載運(yùn)家具以降低成本 ， 它也就愈加無法滿足要求較高級(jí)服務(wù)的客人 。 品質(zhì)不見得都是免費(fèi)的 。 附錄一 策略大師萬可 管理者不再關(guān)注企業(yè)整體 ，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)核心能力 、 關(guān)鍵資源與成功因素 。波特談“策略” 第三種整合可稱為力量的最適化 。波特談“策略” 因此 ， 將企業(yè)的成功 ，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源 ， 是一種誤導(dǎo)的做法 。 有些活動(dòng)可能根本追趕不上變來變?nèi)サ牟呗?。波特談“策略” 組織上 ， 對(duì)於策略的排斥同樣屢見不鮮 。波特談“策略” 美臺(tái)的營(yíng)收也從一九八五年的六 波特談“策略” 究竟 ， 什么樣的成長(zhǎng)方式能夠保存并且強(qiáng)化策略 ？ 一個(gè)概括的定律 ， 是集中深化某一個(gè)策略位置 ， 而不是擴(kuò)大或犧牲它 。 它一方面將主力品牌分成幾個(gè)不同策略定位的獨(dú)立單位 ， 另一方面卻又為了規(guī)模 ， 創(chuàng)造了一個(gè)包含所有品牌的家電總公司 。波特談“策略” 策略不僅是要做什么的選擇 ， 它也是要不做什么的抉擇 。 。 所以領(lǐng)導(dǎo)者的一大工作 ， 就是要教導(dǎo)組織 ， 什么是策略 ， 還要教組織學(xué)會(huì)說 “ 不 ” 。波特談“策略” 利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)充以追求成長(zhǎng)的企業(yè) ， 如果要避免危及本身策略 ， 最好的方式是分家 — 獨(dú)特的單位 、 品牌與另外專門設(shè)計(jì)的活動(dòng) 。事實(shí)上 ， 成長(zhǎng)的必要性 ， 對(duì)於策略 ， 就是一種風(fēng)險(xiǎn) 。 然而 ， 后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張 ， 美臺(tái)在成長(zhǎng)趨緩 、 面臨大型家電廠競(jìng)爭(zhēng)壓力 、 在經(jīng)銷商與顧客的催促下 ，將產(chǎn)品擴(kuò)充到電冰箱與炊具 ， 并且購并了好幾個(gè)不同定位的品牌 。 導(dǎo)致許多管理者在這場(chǎng)營(yíng)運(yùn)效益的競(jìng)賽中 ， 根本無法了解策略之必要 。 附錄一 策略大師萬可 活動(dòng)之間的整合可以大幅降低成本 ， 或者增加差異性 。 所以 ， 露得清的醫(yī)藥 ， 行銷 兩種活動(dòng)彼此加強(qiáng) ，降低了整體的行銷成本 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空如果能做到方便又低成本的定位 ？ 一部分原因當(dāng)然是因?yàn)榇隽己玫牡厍谌藛T生產(chǎn)力極高 ， 加速了班機(jī)重新起飛時(shí)間 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二個(gè)理由是在於活動(dòng)本身 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船 。波特談“策略” 卡邁克在各個(gè)小城里開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化 、 低成本的戲院 ， 需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡(jiǎn)單 。 比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠 ， 它的價(jià)值鏈更快又更低成本的服務(wù) ... 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略的本質(zhì) ， 就在於活動(dòng) —看你是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動(dòng) ， 或者選擇執(zhí)行與對(duì)手截然不同的活動(dòng) 。 在背負(fù)績(jī)效壓力卻又缺乏策略遠(yuǎn)見的情況下 ， 企業(yè)別無他法 ， 惟有靠著買下對(duì)手的方式來求贏 。波特談“策略” 以淘汰無效率 、 改善顧客滿意度 、 做到最佳實(shí)行模范 。波特談“策略” 營(yíng)運(yùn)效益的定義 ， 就是企業(yè)執(zhí)行相同活動(dòng)的效果比對(duì)手來得好 。波特談“策略” 盡管常可獲得驚人的營(yíng)運(yùn)改善成果 、 許多企業(yè)到頭來都很氣餒 ， 因?yàn)樗麄兙褪菬o法讓這些改善為公司帶來持久的獲利 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 所能創(chuàng)造的最大價(jià)值 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以美國(guó)的西南航空為例 ， 它在美國(guó)的中等城市與各大城的次要機(jī)場(chǎng)之間 ， 提供短程 、 廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù) ， 刻意回避大機(jī)場(chǎng) ，而且不飛長(zhǎng)程 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 持久的策略需要取舍 : 選到一個(gè)獨(dú)特的位