【正文】 要做成一個強大的公司，必須達到 “六個統(tǒng)一 ”?財務 控制167。 工會社團法人持有公司較大比例的股份，員工有效參與公司決策167。受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東。期權、期股的實行取決于二級市場的股票價格，而我國目前的股票價格無法真實反映企業(yè)的業(yè)績?授予對象為 480 名在關鍵部門工作的中高級管理人員操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時，要把這種素質判斷擴大到公司中層。不同定位組成不同的上市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆分開1.投資收益率?? 政府關系是強項，規(guī)劃、協(xié)調能力強。? 市場化程度高，國際合作經(jīng)驗豐富（電梯、商場都是合作項目）策劃營銷能力強? 政府關系是強項，從區(qū)域公司開始全國擴張，也從政府關系入手。? 一支業(yè)內公認的較強的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，有自己的 “ 黃埔軍校 ” 《萬科雜志》? 推崇西點模式：斯巴達（嚴格治理） +雅典（藝術靈活）? 較強的項目前期策劃、運作能力形成品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質量、品質控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價。融資能力 市場趨勢預測、客戶分析、市場營銷能力品牌優(yōu)勢 沒有形成公司統(tǒng)一品牌，對品牌作用的認識不統(tǒng)一組織和人員的保證 無相關市場分析調研部門，研發(fā)部現(xiàn)階段能力無法保證整體較弱 市場研發(fā)能力和經(jīng)驗的不足，使華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風險，這將給整體項目的利潤帶來極大的不確定性投資策劃 土地獲取 規(guī)劃設計 施工管理 銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 房地產(chǎn)主營業(yè)務年銷售收入至少達到 30億元；?35保密文件、版 權 所有華融還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力? 一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的。 14第一階段 : 環(huán)境分析?管理層訪談?經(jīng)營現(xiàn)狀分析?內部資源評估?現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評估?政策和任務環(huán)境分析?行業(yè)分析?多元產(chǎn)業(yè)分析第二階段 : 戰(zhàn)略制訂?使命和戰(zhàn)略目標設計?公司成長戰(zhàn)略和業(yè)務組合戰(zhàn)略?業(yè)務戰(zhàn)略設計第三階段 : 系統(tǒng)設計?組織管理體系設計?職能戰(zhàn)略設計?激勵約束機制設計?核心業(yè)務流程診斷和設計?管理制度制訂?實施計劃匯報安排 10/8 10/28 11/25 12/2020保密文件、版 權 所有本報告用到的 15種分析方法和管理模型，其中 8種為國際通用的經(jīng)典管理模型和方法， 7種為新華信結合中國企業(yè)的實際情況而總結出的新華信管理模型和方法價值鏈分析法（ VALUECHAIN）7S模型重要性 緊迫性模型（ ? 能決定組織結構是否成功的關鍵性因素。凈資產(chǎn)收益率至少達到 10%；?融資能力 組織機構 ? 政府關系是弱項。? 區(qū)域開發(fā)能力較強。有一定的國際合作經(jīng)驗。銷售利潤率?今后合作的一類合作伙伴2.風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。嚴格的限制，將使實施股票期權制度給高管人員帶來的收益長期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進而削弱了其激勵作用的發(fā)揮。又稱 “經(jīng)理層融資收購 ”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司目的并獲取預期收益的一種收購行為 粵美的（ 000527） 2023年 4月，由美的集團管理層和工會于共同出資組建收購主體 — 美托投資有限公司，注冊資本為 ，法定代表人為粵美的董事長何享健，經(jīng)營范圍包括對制造業(yè)、商業(yè)進行投資以及國內商業(yè)、物資供銷業(yè)。業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金東方創(chuàng)業(yè) 2023 年 10 月東方創(chuàng)業(yè)通過經(jīng)營層及主要業(yè)務骨干激勵方案。中國上市公司管理層的長期激勵模式之八 : 經(jīng)營者持股99保密文件、版 權 所有延期支付計劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權激勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨設立的延期支付帳戶。 避稅功能：金融機構向職工持股占30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收所得稅167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與控制167。統(tǒng)一的企業(yè)文化理念?103保密文件、版 權 所有對于一個已經(jīng)做大的公司，要避免 “大而軟散 ”的大企業(yè)毛病，首先要有一個強勢的企業(yè)文化，才能形成 “企業(yè)文化張力 ”和 “企業(yè)管理張力 ”。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應 的培育167。操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。這些股票的來源有：公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。?股票增值權數(shù)量為 H股，占總股本的 %。財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。以此為核心，運用其資金收購其他公司的股權2.資產(chǎn)及其增長率效益性目標?? 員工敬業(yè)精神和忠誠度高。激勵機制比較完善。 ? 全國性品牌，地方性運作；法人治理結構完善。研發(fā)能力弱強48保密文件、版 權 所有價值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢歷史成功經(jīng)驗積累 有較多的成功經(jīng)驗管理中的透明度 有較完善的機制和控制體系，高管層管理作用突出流程通暢的保證 有完善的機制和操作經(jīng)驗質量控制能力工期控制能力成本控制能力長期的運作經(jīng)驗可成功案例培養(yǎng)出很強的各項控制能力新技術、新材料的研發(fā)和利用在一些項目中有一些新材料和工藝的利用，但沒有形成機制或有意識地去培養(yǎng)這種能力資金運作的保證 有較強的融資能力做保障組織和人員的保證 有一批有經(jīng)驗的專業(yè)技術骨干整體能力強 能力可以被復制到區(qū)域外開發(fā)項目上投資策劃 土地獲取 規(guī)劃設計 施工管理 銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 接到任務后，再去進行相關的市場分析和定位，導致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關能力的培養(yǎng)和檢驗?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達到 50億元；? 華融公司 753112PQM模型）標桿比較法（ BENCHMARKING）平衡記分卡模型集團控股公司管理模式組織結構發(fā)展模式STP模型新華信中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展模型新華信中國企業(yè)危機周期模型新華信中國企業(yè)的人才危機周期模型新華信創(chuàng)新模型新華信競爭力模型新華信改造中國董事會模型新華信中國公司企業(yè)管理發(fā)展模型21保密文件、版 權 所有匯報議程一、項目進展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高華融公司的治理結構競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄22保密文件、版 權 所有自 1999年華融重組以來，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎至 2023年底，華融系統(tǒng)總資產(chǎn) ，同比增長 %；公司業(yè)務以房地產(chǎn)為核心 (占 90%業(yè)務），并且擴張到了文化旅游、商業(yè)、服務業(yè)等方面。金融街控股 ? 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；?組織機構 研發(fā)能力弱強49保密文件、版 權 所有價值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢可以做到信息的及時反饋，對銷售策略加以改進 外部信息的獲取和反饋對于大型客戶的銷售，華融公司有較好的經(jīng)驗和成功案例銷售經(jīng)驗由于此環(huán)節(jié)市場同質化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻率呈弱化趨勢，因此華融公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃 土地獲取 規(guī)劃設計 施工管理 銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 ? 強調規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上。? 強調規(guī)范化、管理嚴格。? 區(qū)域開發(fā)能力較強。凈資產(chǎn)收益率目標細分?范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗方1.在這個階段，最重要的核心是 “ 堅持高標準 ” （即 High Standard）要解決華融法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升華融董事會的運營效率（續(xù)）新華信改造董事會模型85保密文件、版 權 所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第四階段改造的四個目標：戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。相對于股票期權，股票增值權比較簡單，更易于操作?中國上市公司管理層的長期激勵模式之四 : 復合模式95保密文件、版 權 所有虛擬股票是指公司授予激勵對象一種 “ 虛擬 ” 的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。美托投資的股份結構為何享健持股 25％，為第一大股東；美的集團執(zhí)行董事陳大江持股 ％，為第二大股東。方案規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)營目標（稅后利潤指標），提取稅后利潤的 2％作為基本獎勵金；超額完成指標，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎勵金。在既定的期限后或在人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給受益人操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。人力 資 源167。統(tǒng)一的公司品牌形象?形成 “強二級子公司，弱總部職能部門 ”的狀況現(xiàn)在華融的管理對家電公司、玻璃公司、動感影院項目 對敬遠公司對金融街開發(fā)、金融街控股、德勝公司、嘉鴻公司等102保密文件、版 權 所有目前華融這種對子公司的管理模式可以稱之為 “物理混合模式 ”，它存在五大問題1. 對核心產(chǎn)業(yè) —— 房地產(chǎn)業(yè)的管理存在 “重復、分散 ”的弊端，不能資源共享；2. 對非核心產(chǎn)業(yè)，采用了財務管理模式，存在 “管理精力分散、投資回報不值 ”的問題；3. 總部最高管理層管理面廣，精力、時間不集中，人很疲勞，而效果不彰；4. 總部職能部門無法對二級子公司實行從上而下的職能領導和資源整合；5. 二級子公司相互之間的文化差異大，整個公司形成不了統(tǒng)一的文化。投 資業(yè)務 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調167。 員工委托工會以社團法人參股，成為公司第二大股東。 ? 公司若無償贈送經(jīng)營者股票往往會被理解成國有資產(chǎn)的流失，遭受很大的阻力在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。雙重長期激勵計劃，激勵約束相融。根據(jù)上市時股票價格與行使時股價的差額，將股價上升部分作為獎勵分配給增值權持有人。在這個階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ” （即 Information）要解決華融法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升華融董事會的運營效率（續(xù)）新華信改造董事會模型目前華融公司84保密文件、版 權 所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段改造的四個目標：戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調整戰(zhàn)略內容和實施方式。76保密文件、版 權 所有由于華融歷史上的 “政府任務型 ”以及 “資源優(yōu)勢型 ”經(jīng)營模式給華融的治理結構競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱 華融所占股份 其他公司所占股份金融街控股 62% 其他股東 38%德勝公司 40% 北京城建等兩大股東各占 30%敬遠公司 51% 華遠等兩大股東占 49%嘉鴻公司 53% 天恒置業(yè)占 47%金易公司 70% 育榮公司占 30%77保密文件、版 權 所有從合作股東的結構看，這種治理結構帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端 舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾華融要在德勝公司增資擴股，合資的另外兩方不同意合資股東方對合資公司未來的發(fā)展方向達成共識比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進自己的管理人員，造成行動掣肘，內耗嚴重嘉鴻公司的董事長與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運作原華融股份投資策略不一致導致股東方矛盾激化78保密文件、版 權 所有從合作股東的性質看，這三大弊端只有通過華融對核心業(yè)務二級子公司盡量實行絕對控股才能解決公司名稱 目前所占股份 未來股份增持（減持）目標金融街控股 62% 51%德勝公司 40% 67%嘉鴻公司 53% 67%金易公司 70% 維持不變敬遠公司 51% 33%79保密文件、版 權 所有要解決華融法人治理結構競爭力的第一個問題，就必須解決國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標的差異華融 /西城區(qū)政府外資（個人）內資國企戰(zhàn)略目標的長短 投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內的長遠性第三長最好投在西城區(qū)，以便使 GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長短，如敬遠第二長取決于項目合作期的長短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和 “我 ”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內的長遠戰(zhàn)略最長與 “我 ”合作，不和別人合作80保密文件、版 權 所有應圍繞 “把華融辦成基業(yè)常青的公司 ”這一目標來調整公司的股東結構內資合資（含最終是國有資本的