【正文】 22:55:1822:55:1822:553/9/2023 10:55:18 PM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 22:55:1822:55:1822:55Thursday, March 9, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。這不同于完全不采取行動。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權(quán)力?。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競爭基礎 78 TCQ011129BJ(GB) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 73 TCQ011129BJ(GB) 4060質(zhì)疑假設 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質(zhì)疑并做一些基本改變。科技、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經(jīng)濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。 34 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 35 TCQ011129BJ(GB) 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： ?產(chǎn)品 ?顧客群體 ?技術(shù) ?成本結(jié)構(gòu) ?地理因素 26 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 27 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 28 TCQ011129BJ(GB) 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位臵： 和 。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務的原理。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 – 服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。競爭者反應會在兩個層次上。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。它們相互補充和加強。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學所描述的有很大不同，嚴格運用?微觀經(jīng)濟學規(guī)則?會帶來麻煩。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 —— 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位臵。 , March 9, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 2023年 3月 9日星期四 10時 55分 18秒 22:55:189 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 下午 10時 55分 :55March 9, 2023 1行動出成果，工作出財富。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。但我們不能簡化對位臵的思考。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。 互助 系統(tǒng) 特殊 關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡和?經(jīng)濟網(wǎng)?。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象 技術(shù) 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定 ?認識到滯后性的重要。 55 TCQ011129BJ(GB) 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5 TCQ011129BJ(GB) 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量?（質(zhì)量協(xié)會） ??為婦女獲得發(fā)展、領導和權(quán)威創(chuàng)造機會?（婦女協(xié)會） 6 TCQ011129BJ(GB) 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。 ?如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務概念的一部分。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。 51 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。 56 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 —— 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。 STI不認為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。 對 對 對 對 錯 假設 1 錯 錯 錯 假設 2 假設 3 綜合概率 74 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 —— 傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。當蘋果網(wǎng)絡市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 新流程：環(huán)境分析 競爭基礎 77 TCQ011129BJ(GB) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領域。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體