【正文】 企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機 80 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險（二） 市場整體風(fēng)險。 75 為持久的優(yōu)勢聚合能力 能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個特點： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場上有競爭優(yōu)勢和價值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力 一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供給不同的經(jīng)營單位。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。 63 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。只有幾項元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 55 核心能力的定義 核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進標(biāo)準(zhǔn)的一項或多項關(guān)鍵程序的能力。 ?零部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便 。 學(xué)習(xí)曲線： 隨著累計產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗的增加，學(xué)習(xí)的效果所導(dǎo)致的 如果行業(yè)存在顯著的學(xué)習(xí)曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種 誘因 時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。 一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？ 4 追星族現(xiàn)象 企業(yè)行為表現(xiàn) 后果 ?有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上 ,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略 原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成 游擊戰(zhàn) ， 打一槍換個地方 ，結(jié)果企業(yè)卻 在運動中消滅了自己 。 ? 組織的各個層次都需要目標(biāo) —目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下 21 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門） 公司層次的管理者 業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務(wù)公司 22 戰(zhàn)略構(gòu)架 戰(zhàn)略構(gòu)架 在哪兒競爭 選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。 對于生產(chǎn)者和消費者來說 ， 信息都是不充分的 。 ?通過整合進入更多的階段 ， 可以增加公司的差別化能力加強公司的核心能力 ， 更好地掌握對戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的技術(shù) ， 增加能夠提高客戶價值的特色 。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分。 洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務(wù)的難以言明的知識上的優(yōu)勢。 62 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報的行動相關(guān)。同時解決許多能力和行為。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 他們必須開發(fā)核心能力 。 世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進入風(fēng)險 82 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險（四） 行業(yè)退出風(fēng)險。 戰(zhàn)略展望要 達(dá)到的目的 ?對公司的業(yè)務(wù)提供了一個以未來為導(dǎo)向的概念； ?指導(dǎo)公司的管理決策； ?塑造公司的戰(zhàn)略輪廓； ?影響公司的經(jīng)營； ?凝聚人心 ， 吸引人才 ， 使員工覺得前景廣闊； ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化； ?提升公司的品牌形象 9。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。對資本的充分利用將增加單個項目的預(yù)期回報，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項目的投資。 這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值相對簡單。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 44 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 45 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 頻繁設(shè)計變化 基本產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵 市場細(xì)分 努力延長生命周期 擴寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 46 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風(fēng) 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風(fēng)險 因為增長可以風(fēng)險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當(dāng)?shù)母邇r格，比導(dǎo)入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能 改變價格和質(zhì)量形象非常重要 市場營銷是關(guān)鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關(guān)鍵因素 不利于改變價格和質(zhì)量形象 市場營銷有效性是關(guān)鍵 成本控制是關(guān)鍵 47 關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權(quán)數(shù) 分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機化 4 總加權(quán)分?jǐn)?shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例外部因素評價矩陣（ EFE） 評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務(wù)地位 2 1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 4 3 3 用戶信譽 3 3 3 綜合加權(quán)評價值1 行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。 后向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢 ?需求量可以達(dá)到供應(yīng)商的經(jīng)濟規(guī)模時 ， 提議提高公司的效率 ?供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤率 ， 由供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是主要的成本零部件 ， 進行后向整合的技能很容易掌握時 ， 公司擁有垂直一體化的優(yōu)勢 。 寡頭 壟斷 產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個供應(yīng)商組成 ， 它們是市場的主要供應(yīng)商 。 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標(biāo)尺 戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略） 提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度 監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 16 使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） ?列出一系列舉措以提高產(chǎn)品或服務(wù)的水平 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場狀況、消費者變化而不斷完善 ? 限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 公司為什么存在？ 領(lǐng)導(dǎo)者希望