【正文】 （ 4） 大力實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略 。 集團(tuán)鼓勵(lì)利潤(rùn)中心把資金存入四個(gè)資金中心 ， 以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理 。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系。 總預(yù)算由損益預(yù)算 （ 銷售量 、 銷售收入 、 銷售成本 、 期間費(fèi)用 、投資收益 、 營(yíng)業(yè)外收支 、 其他業(yè)務(wù)利潤(rùn) 、 其他 ） 、 現(xiàn)金流量預(yù)算 （ 現(xiàn)金流入 、 現(xiàn)金流出 、 分項(xiàng)目預(yù)算 、 分部門預(yù)算 ） 、資本性支出預(yù)算 （ 工程建設(shè) 、 長(zhǎng)期投資 、 更新改造 ） 、 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 （ 利潤(rùn)分配 、 債權(quán)債務(wù) 、 存貨 … 其他 ） 組成 。 在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則中 ， 對(duì)預(yù)算的編制 、 預(yù)算執(zhí)行和控制 、 預(yù)算調(diào)整和追加 、 預(yù)算考核等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定 ， 是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程 。 因此 ， 將全面預(yù)算工作視為負(fù)擔(dān) ， 以消極的態(tài)度來(lái)對(duì)待 ， 在編制過程中缺乏應(yīng)有的組織領(lǐng)導(dǎo)和必要的平衡協(xié)調(diào)；在執(zhí)行過程中又缺乏有效的應(yīng)變措施和調(diào)節(jié)手段 ， 使全面預(yù)算管理工作流于形式 。 剛性是指維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性 ， 預(yù)算一經(jīng)確定 ， 不能隨意調(diào)整 ， 靈活性是指如遇客觀情況發(fā)生變化 ， 經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序 ， 可以對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和追加 。 全面預(yù)算的編制依據(jù)及原則 （ 1） 編制依據(jù) ?國(guó)家有關(guān)方針政策、法律法規(guī)。 企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定 ， 應(yīng)由公司預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn) ， 作為考核的依據(jù) ， 沒有特別的理由不能輕易調(diào)整 。 ?可避免浪費(fèi)與無(wú)效率的產(chǎn)生。 。 什么是全面預(yù)算 全面預(yù)算的特點(diǎn) ? 預(yù)期性 。 以上三種模式實(shí)際上是三種管理思想的體現(xiàn)。 ?以資金預(yù)算統(tǒng)攬全局，以成本費(fèi)用預(yù)算控制重點(diǎn)的原則。 現(xiàn)代企業(yè)追求的是：籌資成本最低化 ， 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化 、 營(yíng)運(yùn)資本最活化 、 資產(chǎn)配置與結(jié)構(gòu)最優(yōu)化 、 投資效益最佳化 、 納稅管理合理合法化 。 我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要性 ， 并積極推動(dòng)預(yù)管理的應(yīng)用 ， 但是由于手工環(huán)境下預(yù)算編制周期長(zhǎng) ，在跨地區(qū)的組織成員間進(jìn)行預(yù)算的下達(dá) 、 上報(bào) 、審批 、 調(diào)整難度較大 ， 預(yù)算控制無(wú)法真正實(shí)現(xiàn) 。 78月份為預(yù)算前期調(diào)查工作：預(yù)算辦公室 ——準(zhǔn)備預(yù)算計(jì)劃匯報(bào)大綱和編制大綱；公司領(lǐng)導(dǎo) ——審核匯報(bào)大綱 。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系 (Profit Center number system)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。 6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。 在確定年度預(yù)算投資總額時(shí) ，要求按以下規(guī)定： （ 1） 建設(shè)項(xiàng)目投資 ， 按集團(tuán)公司投入資金及確定的投資回報(bào)率 ， 自可行性研究報(bào)告規(guī)定建設(shè)期滿的次月起計(jì)算增效指標(biāo)； （ 2） 設(shè)備購(gòu)置投資 ， 按照集團(tuán)公司投入資金及確定的投資回報(bào)率 ， 在 6月 30日撥款的 ， 自 7月1日起計(jì)算增效額； 7月 1日后撥款的 ， 自下一年度的 1月 1日起計(jì)算增效額 。 未完成利潤(rùn)考核指標(biāo)的企業(yè) ， 對(duì)其黨政一把手給予必要的行政處罰 ， 1年提出警告 ， 2年就地免職 ， 并不能易地任職 。以中石油國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司為例 ， 國(guó)內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤(rùn) ， 采用上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ) ， 考慮年度增收減支增效因素來(lái)確定 ， 即： 預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)的確定 預(yù)算年度利潤(rùn)目標(biāo) =上年預(yù)算利潤(rùn) +預(yù)算年度投資增效 +其他增減因素 。而下屬 24個(gè)利潤(rùn)中心的人事、審計(jì)、財(cái)務(wù)部門是“ 6S”管理體系的具體執(zhí)行部門，不僅要受各利潤(rùn)中心經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也同集團(tuán)的相應(yīng)職能部門有一定的直線型對(duì)應(yīng)關(guān)系。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。 華潤(rùn)的整合措施包括直接管理 24個(gè)利潤(rùn)中心 ， 在公司戰(zhàn)略 、 人事任命 、 資金安排 、 預(yù)算 、評(píng)價(jià) 、 資源調(diào)配 、 統(tǒng)一形象等 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán) 。 職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制原則 ， 全面分析 、 研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 、市場(chǎng)狀況 、 內(nèi)部預(yù)算的編制工作 ， 并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算 ，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤 ， 監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程 ， 定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況 ， 實(shí)施預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整 ， 并為公司決策提供有效信息 。 技術(shù)手段尚未跟上 。 ?（ 4） 全面預(yù)算有利于劃清責(zé)任中心 ， 健全責(zé)任制度 ，變被動(dòng)的獎(jiǎng)罰措施為主動(dòng)的激勵(lì)約束制度 。 （ 2） 編制原則 ?以現(xiàn)金流量為中心原則。 ?第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進(jìn)行匯總，再審批下去，成為一個(gè)操作性的預(yù)算。 ?目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明：預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具有可實(shí)現(xiàn)性，才能有效激發(fā)員工的潛力，并且預(yù)算執(zhí)行應(yīng)配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，如加薪、升級(jí)、滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在追求個(gè)人利益最大化的同時(shí)