【正文】 ⑧行為錨定考評法 是將傳統(tǒng)業(yè)績考評表和關(guān)鍵事件相結(jié)合形成規(guī)范化評價表格的方法。 輔導(dǎo)的具體過程是：確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機(jī)會；確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要；與員工討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法；鼓勵員工完成自我學(xué)習(xí)計劃；在員工需要時，提供具體指導(dǎo)；就如何監(jiān)控和回顧員工的進(jìn)步達(dá)成一致。 ④除了注意增加企業(yè)內(nèi)部的日常管理中的溝通外， 還要注意在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷世界各地，以及跨國公司迅猛發(fā)展的今天，交叉文化問題帶來的新的溝通需要。 從實施過程上看，績效評價是績效管理的一個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)在特定的時期，側(cè)重于對員工的績效進(jìn)行判斷和評估；而績效管理是一個完整的過程，是一個循環(huán)，它主要側(cè)重于信息溝通與績效的提高，強(qiáng)調(diào)的是未來績效的提升，脫離了績效管理的循環(huán)獨(dú)立地談績效評價就失去了評價本身的意義。 績效管理和績效評價的關(guān)系 ⑴ 績效評價 績效評價的方法有很多，比較常用方法主要分為四大類： ]2[ 事實記錄法，相對評價法，絕對評價法，量表測評法。 ④評價側(cè)度：從上級評價到 360 度反饋， 360 度反饋比較真實地反映了從各個方面的評價。 績效的動態(tài)性則是指員工的績效是動態(tài)的、不斷變化的，同一員工在不同的組織中績效可能會存在很大的差異，在同一組織中的員工也可能隨著時間的推移其績效由差變好，也可能由好變差，因此不能用一種僵化的態(tài)度去看待員工的績效。 實際上，目前大多數(shù)企業(yè)在績效評價指標(biāo)設(shè)立上都存在問題，有的 就明顯偏離于指標(biāo)設(shè)定的基本原則，甚至有的企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定時完全是按照管理者的意愿。在績效評價階段，管理者要通過有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行準(zhǔn)確評價。在目標(biāo)管理的實施中，下級不再是被動的執(zhí)行者，而成為主動的參與者，這有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。彭劍鋒認(rèn)為，績效管理系統(tǒng)應(yīng)是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的核心組成部分，是以任職資格體系為基礎(chǔ)，以 KPI 為導(dǎo)向，對員工的價值創(chuàng)造行為進(jìn)行管理與客觀評價，并引導(dǎo)員工提升績效和職業(yè)能力的一套機(jī)制和方法。③在績效維度上構(gòu)建人工分布信度區(qū)間。任務(wù)績效和周邊績效模型是績效模型的一個典型，許多研究對任務(wù)績效和周邊績效的相互獨(dú)立性、模型在管理者和非管理者群體中的適用性等問題做了深入研究。在工業(yè)時代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了 ERP 為主的財務(wù)控制體系，使用的主要是單一財務(wù)指標(biāo)，如著名的杜邦財務(wù)分析體系。這一問題的出現(xiàn)，主要是管理者在選取評價指標(biāo)的時候不準(zhǔn)確造成的，所選取的指標(biāo)沒有正確反映被評價者的實際崗位要求，同時，選取的指標(biāo)量化程度不夠，或者標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定好。企業(yè)在制定績效指標(biāo)時經(jīng)常犯類似的錯誤，使指標(biāo)偏離了員工主要從事的工作，誤導(dǎo)了員工的行為，從而造成員工對績效評價的消極態(tài)度，如果企業(yè)再將評價結(jié)果與員工報酬結(jié)合起來，勢必引起員工的抵觸情緒。 人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，從而為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程，其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立。 本文以阜新三溝酒業(yè)有限公司為研究對象，通過對基本資料的收集和調(diào)查問卷的方式獲得第一手的研究資料，以此為基礎(chǔ)，將關(guān)鍵績效指標(biāo)法、逐步回歸分析法、目標(biāo)管理法、層次分析法、熵值法和聚類分析法綜合使用，為該公司制定科學(xué)、規(guī)范的績效管理體系。人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源，往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人力資源部的實際工作停留在主管層以下，造成評價體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠，企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。 ⑷ 績效指標(biāo)過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的長期增長 許多企業(yè)不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，單純運(yùn)用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評估，而對于指標(biāo)完成的過程以及員工的主要工作行為是否符合工作規(guī)范的要求，以及這些行為會給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么樣的后果便沒有去關(guān)心了。因此，這給我們的人力資源管理提出 了新的課題，即設(shè)計方案來找到關(guān)鍵績效指標(biāo)，尋找和設(shè)計若干個較少的因素來綜合各方面的信息，這些因素之間不相關(guān)，所代表的信息不重疊，而包含的信息又較多。 Campbell 等 (1993)在美國軍方人事選拔和分類研究項目的基礎(chǔ)上，提出了一個 8 因素結(jié)構(gòu)的作業(yè)模型，該模型包括了一般的個體績效成份 (如陳述性知識、程序性知識、技能和動機(jī) )。對績效評價體系及其結(jié)果的效度、信度與可靠性一直是人力資源研究者關(guān)注的焦點。 聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 精度是指績效評價的偏差程度，目前的研究中，比較傾向于用績效評價與己知績效標(biāo)準(zhǔn) (真分?jǐn)?shù) )的差異來衡量評估精度。以此為基礎(chǔ)，將關(guān)鍵績效指標(biāo)法、逐步回歸分析法、目標(biāo)管理法、層次分析法、熵值法和聚類分析法綜合使用，為企業(yè)度身定制一套績效管理體系。為了使員工評價結(jié)果更能反映該員工的實際工作績效，員工級的績效指標(biāo)是通過從戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層細(xì)分而得來的，其中包 括企業(yè)級指標(biāo)，部門級指標(biāo)的細(xì)分。缺乏有效的 KPI，不但不利于對員工進(jìn)行有效的激勵，甚至有時還會打擊其積極性。 Murphy (1990)指出：“績效的范圍被定義為一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”； Ilgen 和 Schneider (1991)指出：“績效是個人或系統(tǒng)的所作所為 ” ； Campbell (1993)認(rèn)為：“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。 ⑷ 績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn) 績效指標(biāo)是實施績效評價的基礎(chǔ)，它是指應(yīng)該從哪些方面對各項工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，有的是采用定性指標(biāo)，有的是定量指標(biāo)，或者是定性與定量指標(biāo)相結(jié)合。這種“參與式”管理方式滿足了員工的受尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，對于創(chuàng)建一個民主的參與性的企業(yè)文化是非常重要的力量。 ⑵ 績效評價的作用 ]3[ ①用于報酬的分配和調(diào)整 為了增強(qiáng)報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的，只是對于從事不同的性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的 比例有所不同。在每一個周期里，將績效管理與員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整等聯(lián)系起來。中國作為深受儒家文化影響的國家，更強(qiáng)調(diào)善待他人，在組織內(nèi)友好相處和相互支持，因此自然會把這方面的能力特征看的很重要。 ②排列法 簡單排序法根據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體被考評者的績效從最好到最差 依次進(jìn)行排列。 ②同事考評。 ⑥等級考評法 根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊。從靜態(tài)角度看，績效計劃是一個關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 動態(tài)角度看，績效計劃就是管理者和員工一起討論，以確定員工在評價期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程?？荚u量化表是在部門職責(zé)和崗位職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上制定的，部門職責(zé)和崗位職務(wù)說明書又是通過所能收集到的考評信息來編制。同樣，員工培訓(xùn)的效果可以通過培訓(xùn)之后一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。通過績效管理，可以讓員工看到自己的成績，獲得與上級管理者討論工作的機(jī)會，同時也可以看到自己的缺點和不足，明確努力的方向，以便將來做的更好。 ⑸ 績效管理 績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，不斷提高員工和組織績 效的過程，主要包括四個階段，即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與績效結(jié)果的反饋，是定期考察和評價部門或員工的行為狀態(tài)和行為結(jié)果的一種正式的制度安排。一般來講，越是高層的管理者應(yīng)越重視其結(jié)果，越是基層的員工應(yīng)越重視其行為，正所謂 “高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事”。 ⑵ 現(xiàn)實意義 前邊我們已經(jīng)提到，在人力資源管理工作實踐中，績效評價是一個重點和難點問題。在 KPI 指標(biāo)選取的原則上，提出了盡量節(jié)省成本的的原則，即盡量避開那些雖然性能很好，但是收集和處理數(shù)據(jù)上程序復(fù)雜，環(huán)節(jié)繁多，費(fèi)時費(fèi)力，采用相似功能的較之能降低成本的指標(biāo)。通過績效管理，把公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)很好的貫穿于員工的日常工作中，保證戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效實施并且最終得以實現(xiàn)。它通過在四個常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)即企業(yè)的財務(wù)健康度、客戶滿意度、內(nèi)部流程質(zhì)量以及企業(yè)學(xué)習(xí)和成長的能力中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用。② 從不同類型的信度系數(shù)進(jìn)行分析。 Borman 和 Motowidlo(1993)把它們定義為任務(wù)績效和周邊績效?！敝x爾德 (1992)主張建立一個由組織各部門的高層、經(jīng)驗豐富的管理者組成的團(tuán)隊負(fù)責(zé)監(jiān)督整個開發(fā)與設(shè)計過程。尤其對于定性的指標(biāo)來講，評價的結(jié)果很大程度是取決于下屬與主管的關(guān)系，主觀性非常強(qiáng)。如在企業(yè)中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，幾個非常優(yōu)秀的員工構(gòu)成的團(tuán)隊的績效并不是非常優(yōu)秀的，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊績效結(jié)果較差的狀況。 如何進(jìn)行成功的 績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的中心問題，在諸多方法中關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用廣泛。中國的大多數(shù)企業(yè)缺乏客觀合理的評價與激勵機(jī)制，沒有有效實現(xiàn)人盡其才，從而導(dǎo)致人才流向外企甚至國外的現(xiàn)象大量發(fā)生。另外，它也會導(dǎo)致組織團(tuán)隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊和個人績效的聯(lián)動。到了評價時每個人聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 對于“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”的理解各不相同，到底將員工評為哪個等級 完全由主管個人的喜好來確定?！蹦瑺柭?(1989)等人指出：“設(shè)計績效評價體系的一個重要原則是，讓使用該體系的人參與設(shè)計。 ]3[ 工作績效模型是一種多維結(jié)構(gòu)模型，從工作行為的角度進(jìn)行分析，績效模型有兩個 大維度構(gòu)成：與直接工作任務(wù)效率有關(guān)的行為和與工作任務(wù)間接相關(guān)的工作行為。 Visweavaran 等 (1996)的元分析發(fā)現(xiàn)：①從績效維度來進(jìn)行信度分析，績效維度標(biāo)準(zhǔn)的定義得 越廣泛就越有意義。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要目的是將管 理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動整合起來。 本文的主要創(chuàng)新點和研究方法 本文從績效管理的角度來評估員工的工作表現(xiàn)，而并非簡單意義上的績效評價，績效評價僅僅是績效管理 諸多環(huán)節(jié)中的一個組成部分。引入聚類分析法來對成員的績效劃分等級，從實際的情況出發(fā)，確定合理的分類數(shù)，以使分類的結(jié)果更切實際，更有意義。如果將評價結(jié)果作為晉升、培訓(xùn)的依據(jù)，那么評價指標(biāo)的科學(xué)性將直接關(guān)系到將來員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。而對于知識工作者如研發(fā)人員來說，由于知識工作與體力工作有很大的不同，許多工作并非像體力工作那樣清楚、細(xì)致，往往需要知識工作者去獨(dú)立地判斷、做決策，這類員工的績效就不能只看其結(jié)果，在績效評價過程中應(yīng)更傾向于評價其行為?？冃?biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。 ④是企業(yè)激勵制度得以建立的基礎(chǔ)，促使部門工作更富有成效。 ④作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo) 如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效評價結(jié)果確實好，那么就說聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 聯(lián)系 1074765680，有優(yōu)惠哦 明選拔是有效的；反之，則說明要么是 選拔不夠有效，要么是績效評價的結(jié)果有問題。 ②能夠搜集到全面、準(zhǔn)確的績效評價信息。 績效管理的實施 績 效計劃 績效計劃作為整個績效管理過程的起點，是績效管理循環(huán)中十分重要的環(huán)節(jié)，建立績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程，強(qiáng)調(diào)通過互動的溝通手段使管理者和員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識。每隔一段時間 (通常為 6 個月 )，上級和其下級員工面談一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。優(yōu)勢在于同事間的合理比較、公平競爭可以提高整體績效，同時考評對揭露問題，鞭策落后起著積極作用；劣勢在于有時出現(xiàn)通過“輪流坐莊”獲得獎勵或避免懲罰的不負(fù)責(zé)任的行為，或者因為“朋友關(guān)系 ”和私人恩怨使考評結(jié)果脫離實際情況。 ③對偶比較法 首先，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，列出一張表格，然后進(jìn)行排序，得到另一個排名表。增加整個績效管理系統(tǒng)中的溝通，幫助員工形成富有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊和員工團(tuán)隊，能夠產(chǎn)生良性循環(huán)，創(chuàng)造更高的績效。 ⑵ 績效管理的基礎(chǔ) 環(huán)境 ①必須具備一個明確的管理目標(biāo)。 ②用于職位的變動 績效評價的結(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。 ③使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。按性質(zhì)，績效指標(biāo)可以為分 4 種類型：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和時限指標(biāo)?？冃?yīng)該只包括那些與 組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行動或行為。因此 建立科學(xué)的評價指標(biāo)，提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確性，是對員工進(jìn)行良好激勵的前提，也是提高績效評價質(zhì)量的一個重要途徑。所以，這些指標(biāo)選取與細(xì)分的好壞，直接關(guān)系到員工級指標(biāo)的選取問題。在整個研究過程中，為了降低績效管理過程中的主觀性因素，使整個績效管理實