【正文】 一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。 ?第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務(wù)概念 一個更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。 塑造 不太象我們通常的舉動。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。如果環(huán)境分析的實際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。 洞察力 /遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復(fù)雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。 64 TCQ011129BJ(GB) 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準(zhǔn)備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實施。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） ?管理層的變革準(zhǔn)備。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ?使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 ?使用組合分析構(gòu)造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： ?行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) —— 至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產(chǎn)商（供給和競爭分析） ?供應(yīng)商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 13 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： ?利益清楚、獨特、顯而易見 ?價格明確 ?有明確的目標(biāo)消費者 ?清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的 ?顯然有充足的需求 ?顯然有足夠的回報 ?在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ?革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 ?是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ?清晰、簡單 14 TCQ011129BJ(GB) 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： ?顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 7 TCQ011129BJ(GB) 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標(biāo)準(zhǔn)：利益和價格。 何時競爭的量度包括： ?決定何時進入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 25 TCQ011129BJ(GB) 第 2步 :定義經(jīng)營單元 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。 ?需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認(rèn)識。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ?與供應(yīng)商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產(chǎn)品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。這種情況下，可采用類似?戰(zhàn)爭游戲?的流程及博弈論等模型。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。同時，當(dāng)更多的專家在同一個領(lǐng)域進行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進行了更多的細(xì)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點。 在? 關(guān)系戶 ?模型中，公司在同一市場上對待?關(guān)系戶?和對待其他公司不同。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。想想一個公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠(yuǎn)見競爭對其專業(yè)服務(wù)的推動力度。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 80 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。其投資于學(xué)習(xí)。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績效。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是?適應(yīng)?環(huán)境的戰(zhàn)略。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。 91 TCQ011129BJ(GB) 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué) 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級 2級 3級 4級 92 TCQ011129BJ(GB) 。這兒有些例子。 86 TCQ011129BJ(GB) 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位臵。 STI認(rèn)為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 響。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。想想它遺漏了多少內(nèi)容。 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個隱喻。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟形勢 消費者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進入者 72 TCQ011129BJ(GB) 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。這三個 S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： ?單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 53 TCQ011129BJ(GB) 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。 然而很難構(gòu)架成本曲線。 – 價值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。 10 TCQ011129BJ(GB) 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： ?顧客 ?產(chǎn)品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 11 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 ?（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 12 TCQ011129BJ(GB) ?價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務(wù)系統(tǒng)?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。 ?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。然而，在設(shè)計一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。同時，其他幾項也應(yīng)被細(xì)致了解： ?內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是： – 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） – 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟學(xué)（見下部分） – 未充分使用的產(chǎn)能 ?目標(biāo) /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺