【正文】 企業(yè)組織架構(gòu) 設(shè)計(jì)說明企業(yè)發(fā)展部年度經(jīng)營大綱、月計(jì)劃和日常計(jì)劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，嚴(yán)格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計(jì)劃的準(zhǔn)確程度以及對(duì)計(jì)劃的及時(shí)性調(diào)整。事業(yè)體系 1海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系 2海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系 3海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系 4海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)股份公司國際部需解決的關(guān)鍵問題：n 需要建議對(duì)于每個(gè)功能體系的統(tǒng)一服務(wù)支持，例如：財(cái)務(wù)，人事，信息技術(shù)等優(yōu)點(diǎn)：n 相關(guān)事業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的技能、經(jīng)驗(yàn)較易取得，易于集中發(fā)揮n 同一功能領(lǐng)域內(nèi)能實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置n 海外事業(yè)體系管理下面各子公司 /代表處的營運(yùn)，呈報(bào)關(guān)係上下清晰，避免多向溝通 缺點(diǎn)：n 海外發(fā)展地域性的區(qū)別未能顯現(xiàn)，所以，有區(qū)域性的發(fā)展策略表現(xiàn)不明顯特點(diǎn)：n 事業(yè)體系的劃分以功能為分割，這樣的設(shè)計(jì)多適用于生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司n 功能事業(yè)體系之間的關(guān)系是供應(yīng)鏈的關(guān)系，例如：生產(chǎn)出來的產(chǎn)品用來貿(mào)易 架構(gòu)三 (功能事業(yè)體系 )國際業(yè)務(wù)架構(gòu)三：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割。特別是在沒有設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)，設(shè)計(jì)人員會(huì)產(chǎn)生 “無家可歸 ”的情況n 與方案一的情況一樣，會(huì)產(chǎn)生設(shè)計(jì)人員工作量不均的情況，在設(shè)計(jì)任務(wù)不足時(shí)尤其如此架構(gòu)二 (新產(chǎn)品開發(fā)部加項(xiàng)目小組的模式 )工業(yè)設(shè)計(jì)室項(xiàng)目小組研究發(fā)展副總技術(shù)中心新產(chǎn)品開發(fā)部 基礎(chǔ)研究部 測試部 技術(shù)質(zhì)量部項(xiàng)目管理委員會(huì)測試室計(jì)量室 技術(shù)管理室技術(shù)信息室零部件設(shè)計(jì)室基礎(chǔ)研究室m品管部質(zhì)量管理室項(xiàng)目小組的設(shè)置保證設(shè)計(jì)過程整合技術(shù)、生產(chǎn)、市場和銷售各方面的力量，使研究開發(fā)不再孤立地局限在技術(shù)部門。產(chǎn)品設(shè)計(jì) 平面設(shè)計(jì) 定制開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)平面設(shè)計(jì)現(xiàn)在未來技術(shù)中心技術(shù)中心n 并行流程n 采取項(xiàng)目小組方式n 確定流程負(fù)責(zé)人 定制開發(fā)技術(shù)中心 技術(shù)中心品管部技術(shù)質(zhì)量部品管部技術(shù)質(zhì)量部未來現(xiàn)在說明：n 技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并領(lǐng)導(dǎo) 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)過程負(fù)責(zé)n 技術(shù)中心有權(quán)根據(jù)品管檢驗(yàn)結(jié)果作出禁止出廠、停產(chǎn)等決定n 產(chǎn)品檢驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進(jìn)行說明。銷售公司由總部集中組織力量進(jìn)行大客戶 (Large Account)的銷售管理已經(jīng)被國內(nèi)外許多企業(yè)的成功實(shí)踐所證實(shí)，而各銷售大區(qū) /分公司則重點(diǎn)對(duì)本區(qū)域內(nèi)的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，另外 SAP SD模塊上線之后的有效管理也成為支持銷售業(yè)務(wù)達(dá)成的要素。? 制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀?nèi)容設(shè)計(jì)– 工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用娴膬?nèi)容設(shè)計(jì)， 每個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作不再只是片斷的任務(wù)， 成員必須為共同流程的結(jié)果負(fù)責(zé)– 在三層式垂直層級(jí)基礎(chǔ)上建立明確的層級(jí)職責(zé)規(guī)劃， 1).策略發(fā)展，2).專業(yè)管理發(fā)展， 3).業(yè)務(wù)執(zhí)行三種不同關(guān)鍵層級(jí)， 解決 工作劃分以及權(quán)責(zé)重疊的問題， 經(jīng)理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毃C 加強(qiáng)員工 “參與者 ”的角色設(shè)計(jì)， 培養(yǎng)員工的判斷力與責(zé)任感， 透過工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)以提升員工的技術(shù)及能力和加強(qiáng)其對(duì)工作的洞察力及了解力? 通過明確的工作說明書與職能字典的規(guī)劃， 明確規(guī)范工作內(nèi)容，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，職能需求， 人格特質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)化的任用條件，為未來人員招聘，培訓(xùn)，績效評(píng)估，晉升等建立必要的基礎(chǔ)? 此次企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有企業(yè)組織架構(gòu)為基礎(chǔ)， 不做重大調(diào)整的原則進(jìn)行的組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則描述n 對(duì)股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進(jìn)行整合n 銷售公司 /生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 * ( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 n 業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 *( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告n 銷售公司 /生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考n 股份公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)n 銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行n 對(duì)銷售公司 /生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負(fù)擔(dān)n *不包括策略規(guī)劃職能部門n 職能中心的關(guān)系必須集中以便：l 實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營的有效控制l 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi) 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l 為給銷售公司 /生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)l 制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由n 為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：l 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求l 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能l 建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系 制冷 空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營單元總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能部門洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行集中管理和控制。 企業(yè)組織架構(gòu)及工作說明書規(guī)劃 目錄? 企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問題? 企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則? 細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹– 營銷公司– 技術(shù)中心– 國際業(yè)務(wù)– 企業(yè)發(fā)展部– 物資部– 營銷規(guī)劃部– 財(cái)務(wù)部 /內(nèi)審部– 信息技術(shù)部– 人力資源部 /行政部? 細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹在企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)上存在一些問題和不足。潛在風(fēng)險(xiǎn)n 對(duì)于某些業(yè)務(wù)單位，由于過去總部職能的控管程度較低，與集中管理體制可可能發(fā)生抵觸， 因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對(duì)應(yīng)這種情況n 如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致相關(guān)部門會(huì)重新試圖建立自己的職能體系n 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響n 考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向也不是股份公司的管理強(qiáng)項(xiàng) 1 1 2 2廚具企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則集中管理模式明確、簡化組織層次設(shè)計(jì)， 不同的管理層次賦予不同的管理使命與任務(wù) 。大客戶銷售部的主要職責(zé)：n 擬訂大客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)和管理制度n 選擇和促成大客戶n 制訂大客戶的產(chǎn)品和價(jià)格策略n 與大客戶談判具體價(jià)格和付款條件，簽訂銷售合同n 聯(lián)系生產(chǎn)和物資部，確保向大客戶產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性n 組織協(xié)調(diào)各銷售分公司對(duì)大客戶的發(fā)貨和服務(wù)n 大客戶關(guān)系管理銷售大區(qū) /分公司在銷售方面的主要職責(zé)：n 客戶開發(fā)、業(yè)務(wù)洽談、制訂銷售合同n 客戶信用控制、回款控制n 貫徹執(zhí)行銷售公司各種市場決策信息n 與當(dāng)?shù)卣⒚襟w、工商、稅務(wù)等的良好公共關(guān)系n 客戶關(guān)系管理SD管理部的主要職責(zé) ：n 負(fù)責(zé) SD流程控制和管理l 接收銷售分公司的 SD訂單及其他 SAP系統(tǒng)單據(jù)，進(jìn)行分類并發(fā)送到相應(yīng)部門l 輸入訂單信息l 制訂分類的發(fā)貨計(jì)劃單，組織發(fā)貨l 訂單開票并郵寄客戶n 負(fù)責(zé)客戶檔案管理銷售公司銷售公司其他部門的功能對(duì)市場營銷功能的實(shí)現(xiàn)也起著不可或缺的作用，尤其是銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性、客戶信用管理的有效性、客戶服務(wù)的創(chuàng)新、客戶意見的有效收集和銷售回款的監(jiān)督管理。高階組織架構(gòu)的選擇開發(fā)和平面獨(dú)立型開發(fā)和平面整合型(架構(gòu)一 )(架構(gòu)二 )工廠的高階 企業(yè)組織架構(gòu) 有兩個(gè)選擇方案：開發(fā)和平面獨(dú)立架構(gòu)，以及開發(fā)和平面整合架構(gòu)。項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目管理委員會(huì)(批準(zhǔn)項(xiàng)目小組的成立，決定項(xiàng)目小組的成員，監(jiān)督項(xiàng)目小組的工作 )整機(jī)設(shè)計(jì)牽頭成立項(xiàng)目小組，提出產(chǎn)品概念和整體方案設(shè)計(jì)，項(xiàng)目小組組長由設(shè)計(jì)室主任或主設(shè)計(jì)擔(dān)任零部件設(shè)計(jì)根據(jù)概念設(shè)計(jì)和整體設(shè)計(jì)方案提供零部件開發(fā)和設(shè)計(jì)支持面部保證平面設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同布進(jìn)行，使產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段平穩(wěn)進(jìn)入生產(chǎn)階段物資部按設(shè)計(jì)人員對(duì)關(guān)鍵零部件和原材料的要求，尋找合適的供應(yīng)商財(cái)務(wù)部參與產(chǎn)品成本核算，投資回報(bào)，可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估營銷規(guī)劃部行業(yè)分析，競爭對(duì)手分析，市場發(fā)展趨勢銷售公司客戶反饋，消費(fèi)者需求，目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，促銷 方案技術(shù)質(zhì)量管理提供標(biāo)準(zhǔn)化，專利，新產(chǎn)品上市，技術(shù)情報(bào)資料，通用標(biāo)準(zhǔn)件支持測試提供零部件，元器件，制成品檢測支持技術(shù)中心經(jīng)過權(quán)衡利弊，并征求小天鵝領(lǐng)導(dǎo)的意見，我們選擇架構(gòu)一作為對(duì)技術(shù)中心 企業(yè)組織架構(gòu) 的建議。國際業(yè)務(wù)國際部海外子公司管理功能事業(yè) 1(例如貿(mào)易 )功能事業(yè) 2(例如生產(chǎn) )海外發(fā)展x公司x公司x公司x公司x公司x公司國際業(yè)務(wù)架構(gòu)四、五：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割 (續(xù) )。年度經(jīng)營大綱制訂會(huì) 月計(jì)劃平衡會(huì) 日常計(jì)劃調(diào)整詮 釋 詮 釋n 目的：制訂年度經(jīng)營大綱n 主要依據(jù)： “十五 ”規(guī)劃n 部門 /人員：以首席運(yùn)營官為核心，所有副總、部門負(fù)責(zé)人必須參與n 方式：正式會(huì)議，持續(xù)時(shí)間控制在半個(gè)月左右n 目的：制訂月綜合計(jì)劃n 主要依據(jù)：年度經(jīng)營大綱和市場需求預(yù)測n 部門 /人員：以企業(yè)發(fā)展部總計(jì)劃為核心，相關(guān)部門計(jì)劃負(fù)責(zé)人必須參與，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人參與n 方式：正式會(huì)議，持續(xù)時(shí)間一天左右n 目的：進(jìn)行日常計(jì)劃的實(shí)際調(diào)整n 主要依據(jù)：實(shí)際業(yè)務(wù)需求n 部門 /人員：企業(yè)發(fā)展部總計(jì)劃及相關(guān)部門計(jì)劃負(fù)責(zé)人n 方式：馬上就需調(diào)整的計(jì)劃進(jìn)行溝通，根據(jù)需要采用電話、傳真或面談方式企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部的工作匯報(bào)關(guān)系。隨著績效考核在公司管理中的重要性日益增加，將來可以成為一個(gè)獨(dú)立的部企業(yè)發(fā)展部突出制定策略規(guī)劃的功能將確保企業(yè)發(fā)展部把注意力集中在把握公司的大的發(fā)展方向上，為公司重大決策提供依據(jù)；績效管理將從國內(nèi)外同行業(yè)吸取最佳參照，為公司管理層的決策作建議。海外部提供建議功能，負(fù)責(zé)投資方案的規(guī)劃、評(píng)估與管控的角色 。但項(xiàng)目組不常設(shè)，項(xiàng)目小組隨項(xiàng)目的立項(xiàng)而成立，隨項(xiàng)目的完成而解散n 設(shè)技術(shù)信息室，其主要功能之一是負(fù)責(zé)收集市場和客戶的信息，然后將信息提供給技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)和各設(shè)計(jì)室n 可以統(tǒng)籌計(jì)劃研究開發(fā)和設(shè)計(jì)工作，避免對(duì)市場作被動(dòng)反應(yīng)，做到超前開發(fā)市場所需要的產(chǎn)品n 整合整機(jī)和零部件開發(fā)設(shè)計(jì)n 增強(qiáng)基礎(chǔ)研究的功能n 避免研究開發(fā)的隨意性n 創(chuàng)造開放的環(huán)境，真正做到設(shè)計(jì)中心的工作以項(xiàng)目為導(dǎo)向，項(xiàng)目的實(shí)施以市場和消費(fèi)者為導(dǎo)向n 引入競爭機(jī)制，保證好的方案能被采用，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性n 將市場和消費(fèi)者因素引入設(shè)計(jì)，并使設(shè)計(jì)與生產(chǎn)密切結(jié)合n 與現(xiàn)有模式差別過大，實(shí)施起來有一定難度n 由于項(xiàng)目組人員不固定，而且項(xiàng)目組不斷地依任務(wù)而重組，對(duì)設(shè)計(jì)人員的管理會(huì)有困難。裁決 : 最後決定權(quán) 其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計(jì)復(fù)審：對(duì)于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準(zhǔn)備和提出建議書說明：銷售公司開發(fā)部 平面部品管部 職能管理部成品檢驗(yàn)組部品檢驗(yàn)組測試室品質(zhì)管理組設(shè)備維修組計(jì)劃調(diào)度組各生產(chǎn)工段注：n各生產(chǎn)工段指總裝、離合器、注塑、箱體和雙缸等工段n新品開發(fā)生產(chǎn)和新品開發(fā)平面為新品開發(fā)項(xiàng)目服務(wù)，只在新品開發(fā)時(shí)出現(xiàn)n職能管理部部長的崗位可以兼任成本核算組安保消防組人力資源組績效管理組行政總務(wù)組現(xiàn)場平面組洗衣機(jī)事業(yè)副總新品開發(fā)平面生產(chǎn)準(zhǔn)備平面組新品開發(fā)生產(chǎn)外協(xié)外購組倉庫管理組到產(chǎn)品開發(fā)的流程，并結(jié)合考慮了品質(zhì)管理的獨(dú)立性及職能部門的集中管理等各個(gè)方面。銷售公司洗衣機(jī)事業(yè)副總職能管理部銷售大區(qū)主導(dǎo)作用輔助角色下圖具體列示了產(chǎn)品經(jīng)理部、市場推廣部、渠道管理部和銷售分公司的市場部門在市場方面的職責(zé)分工和協(xié)作關(guān)系。 此外， 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於這類員工的工作績效與態(tài)度也難有公正的評(píng)估n 員工長時(shí)間執(zhí)行重覆性行政工作，成長空間與機(jī)會(huì)有限， 容易造成工作滿足感下降，進(jìn)而影響績效表現(xiàn)人力規(guī)劃與安置n “人力 ”，而非 “人才 ”，成為工作安排的主要考慮n 缺乏科學(xué)性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標(biāo)準(zhǔn)為主n 各部門缺乏對(duì)業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評(píng)估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進(jìn)行n 由於信息架構(gòu)