【正文】 。 。 。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 。 —— 指標的選擇 選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段 第一階段： 明確和價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業(yè)績指標 ? 對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 ? 波動性較大 ? 與最佳做法之間的差距較大 部門 1總經理 部門 2總經理 業(yè)務單元 1經理 總經理 ... 業(yè)務單元 2經理 第一階段：明確和價值樹 公司 愿景和戰(zhàn)略 客戶維度 內部流程 維度 財務維度 學習與發(fā)展 維度 第一階段：明確和價值樹 事業(yè)本部投 資資本回報率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 ? 擴大品牌知名度 ? 發(fā)展行業(yè)客戶 ? 維護渠道關系和數(shù)量 ? 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合 ? 廠商關系 ? 產品品牌知名度 ? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 ? 渠道數(shù)量，渠道收入增長 ? 產品目標銷量完成率 ? 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產品 產品 ? 高效策劃市場費用的使用 ? 市場費用占銷售收入比例 市場 ? 高效使用銷售管理費用 ? 銷售管理費用占收入比例 渠道 ? 優(yōu)化物流調度 ? 減少轉儲次數(shù) ? 單臺產的平均直接營運費 ? 轉儲次數(shù) 運作 運作 ? 加快應收帳款周轉 ? 及時報告應收帳款信息 ? 應收帳款周轉率 ? 營運信息準確及時性 渠道 /大客戶 運作 ? 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 ? 準確預測產品銷售情況 ? 及時銷售庫存產品 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 運作 產品 渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應 適用崗位 X X + – + + + + + ? – + 第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業(yè)績指標 各指標增加 10%帶來貢獻 /凈運營資產的變化 大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網絡成本 用戶號線放裝數(shù) 應收賬款周轉次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 4 . 5 1 0 . 62 . 6 7 . 9 %0 . 2+10% 示意 權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、可測性等因素 – 分銷事業(yè)部總經理 神州投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 成熟產品利潤率 新產品收入比例 流動資金周轉率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌 A. 戰(zhàn)略 B. 重要性 B. 受約人 影響力 C. 可測性 權重 比例 高 低 以分銷業(yè)務為例 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 權重 分配 權重設定的一些經驗 關鍵（高層）崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原則 財務類指標 服務類 /營運類指標 員工管理指標 10 10 10202030 305060 603070%總經理 營銷服務中心部門 網絡中心部門 職能部門 *（人力資源 /綜合部） 總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。 。 。 。 。 。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 ?大陸的股票發(fā)行 ?大陸經紀業(yè)務 ?香港的經紀業(yè)務 ?香港的資產管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?% 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業(yè)務部領導 財務部 領導 ?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑 ?向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務部領導 業(yè)績合同 總經理 業(yè)務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業(yè)務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。業(yè)績管理 概述與基本框架 工作手冊 A 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 以價值為驅動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化 /機構化 以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 資料來源 : 某某分析 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 資料來源：某某分析 – 崗位職責說明 – 關鍵業(yè)績指標（） – 工作目標 – 資質要求 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用逐級分解指標 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 – 崗位職責說明 – 關鍵業(yè)績指標（） – 工作目標 – 資質要求 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用逐級分解業(yè)績指標 2E. 利用資質模型為各崗位設立資質指標 資料來源：某某分析 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 ?明確業(yè)務流程 ?明確各崗位的主要責任 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 247。 。 。 。 業(yè)績指標辭典的作用 ?各級各部門對指標的認識統(tǒng)一，語言一致 ?預決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比 ?提供指標增減調整的統(tǒng)一模塊 ?對的支持需求一目了然 ?便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設計和建立 確保業(yè)績考核體系的推廣 奠定決策支持系統(tǒng)的基礎 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃 資料來源：某某分析 進行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B. 進行業(yè)績審議 4C. 同意新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 ?建立監(jiān)視系統(tǒng) ?收集與目標相關的數(shù)據(jù) ?準備業(yè)績報告 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 ?制定初步解決方案 ?質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 ?針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 ?通過討論，制定最終的解決方案 ?制定解決的行動計劃 ?同意行動計劃并執(zhí)行 1 驅動力 根本原因 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 2 1 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責 財務部 財務部 業(yè)務部 財務部 業(yè)務部 時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前 3天） 目的 供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù) 報告 每月公司業(yè)績報告 每季公司和業(yè)務單元報告 個人半年業(yè)績總結 3 4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法 會議目的： 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員： 總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 。 。 。職能部門一般情況下財務指標比重偏小 示例 第三階段：將指標層層分解 第一層關鍵業(yè)績指標 原則 ? 公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核