【正文】 8. 近期行為偏見： 實際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己的績效進行評價。團隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行” ? “企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬 輪流坐莊，反正誰也不得罪” ? “過于 復(fù)雜 ，每年要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果” ? 如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金 ? 現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？ ? 來自 MERCER公司的一項研究表明，只有約 34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的 ? 在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位： －高管成員沒有充分參與 －績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效 1% 3% 33% 48% 15% Completely To a great extent To some extent To a little extent Not at all 討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的 20％，還要給業(yè)績良好的 70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此， GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后 10％的人，并且每年都要做。 10% 以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進行設(shè)計的！ ? 討論：感覺與反饋： 3+4=7 2*2=4 6+3=10 ? 結(jié)論：大部分人找錯誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請關(guān)注：肯定正確的重要性 小測驗 討論：績效評價的結(jié)果是否公開 ? 不公開 ? 公開 ? 部分公開 ? …… 成功的進行績效評價的三個要素 ? 實現(xiàn)目標(biāo)的決心 ?管理者覺得為績效評估花點時間和精力是值得的， 員工也會努力用績效目標(biāo)來規(guī)范自己的行為和績效 ? 績效分析 ?為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。公司管理層為了激勵開發(fā)人員努力工作，特制定了以下薪酬政策： 工資 =基本工資 +浮動工資 基本工資根據(jù)員工學(xué)歷和工作年限確定。 4. 好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 討論和演練 績效考核指標(biāo)量化的原則 ? 能夠量化的指標(biāo)要盡量量化 ? 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 ? 量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù) 研發(fā)量化管理存在的問題 ? 量化考核體系的運作需長期的 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 作為支撐 ? 如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時考慮不當(dāng)，將直接影響評價的質(zhì)量 ? 目標(biāo)體系只有約束機制，沒有激勵機制 ? 目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)， 使考核靈活性低，有時達不到激勵的目的 KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（一） 1. 目標(biāo)： 2. －－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達到改進的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰？ ? 如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？ ? 信息的來源于哪里？ 3. 期望 －－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo) KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（二） 4. 職責(zé) －列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準(zhǔn)備及進行匯報 5. 例子 －舉一個如何使用 /應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 研發(fā) KPI指標(biāo)制定的思路 ? 產(chǎn)品線的 KPI指標(biāo)如何分解 ? 資源線的 KPI指標(biāo)如何分解 ? KPI指標(biāo)量化管理的原則 Quick Wins 單元五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理 課程目錄 核與激勵概述 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)管理 /個人的績效輔導(dǎo) 案例分析 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成 PBC ?掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系 ?掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進行輔導(dǎo) ?制定個人績效目標(biāo)中常見的問題分析 當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。 主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的 KPA（ Key Process Area） ： ?任務(wù)管理 ?團隊建設(shè) ?流程執(zhí)行 ?資源有效利用 ?職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度 管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容 綜合評定等級 綜評等級 A （杰出） B （良好） C （正常） D （不足） 定義 ?達到挑戰(zhàn)目標(biāo)； ?管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出 ?目標(biāo)完成度大于 /等于 90％； ?管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好 ?目標(biāo)完成度大于 /等于 70％ ；?管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般 ?目標(biāo)完成度小于 70％； ?管理行為達不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差 ? 某公司研發(fā)高層的述職報告講評 ? 微軟公司的中期述職報告模板講評 ? 某案例公司年度任職資格評議的過程分析 案例分析 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 述職管理的誤區(qū) ? 述職管理的原則 ? 述職管理的模型 ? 管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)和具體操作流程 Quick Wins 單元四、基于價值鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 課程目錄 核與激勵概述 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)管理 /個人的績效輔導(dǎo) 案例分析 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?掌握如何從端到端來設(shè)計研發(fā)的 KPI指標(biāo)體系 ?KPI指標(biāo)設(shè)計的方法和實踐 ?KPI指標(biāo)的量化管理 ?如何形成公司的 KPI指標(biāo)庫 ? 推薦讀物： ?《 平衡計分卡－－化戰(zhàn)略為行動 》 （美）卡普蘭 業(yè)界公司 KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū) ? 基于部門來設(shè)計 KPI指標(biāo) ? KPI指標(biāo)沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致 ? KPI指標(biāo)缺乏層次的分解和相互支撐 ? KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，無法形成 KPI指標(biāo)庫 ? KPI指標(biāo)缺乏度量，無法形成公司的能力基線 ? 對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ) 研發(fā)體系 KPI制定的思路 績效目標(biāo)設(shè)定的方法 ? 平衡計分卡的方法 為了取得財務(wù)上的成 功，我們應(yīng)該如何同 股東周旋？ 財務(wù)方面 為了讓股東和顧客滿意， 我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù) 流程中做到最好？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作 為了實現(xiàn)公司前景，我 們怎樣能夠開發(fā)我們的 變革和增長潛力？ 組織學(xué)習(xí)與成長 為了實現(xiàn)公司前景，我 們應(yīng)該如何應(yīng)對我們 的顧客？ 顧客方面（客戶滿意度） 愿景和戰(zhàn)略 KPI分解的魚骨圖 制定 KPI時要考慮的因素 ? I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額 ? T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等 ? Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間 (MTBF)等 ? C：成本，例如：物料成本降低率等 ? S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 ? 討論公司的產(chǎn)品線（或產(chǎn)品經(jīng)理）和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？各小組派一名代表上臺分享討論成果。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。另外本著多勞多得的原則，其中浮動工資與開發(fā)人員承擔(dān)的項目掛鉤，浮動工資 =基本工資 *項目難度系數(shù)，浮動工資只有參與了項目才有，項目結(jié)束則取消，另外一個人參與多個項目只按項目難度系數(shù)大的一個項目算 獎金 =產(chǎn)品純利潤 *15% 具體每個項目組成員的獎金根據(jù)個人在項目中的貢獻按如下公式計算：項目負(fù)責(zé)人 60%；主管設(shè)計師 30%；項目組其它成員及配合工作人員 10% 討論： 這種分配體系合理嗎？有什么弊端？如果你是該公司研發(fā)高層，準(zhǔn)備如何改進這種分配模式？ 研發(fā)獎金分配的原則（一） ? 鼓勵新產(chǎn)品創(chuàng)新和老產(chǎn)品效益的增長 ? 考慮產(chǎn)品生命周期成本，力求通過設(shè)計降低產(chǎn)品維護成本 ? 獎金的分配與老產(chǎn)品的毛利額和新產(chǎn)品的銷售額掛鉤，并以人均創(chuàng)利和成本控制等反映增長質(zhì)量的 KPI指標(biāo)進行調(diào)節(jié) ? 按產(chǎn)品生命周期，以公司產(chǎn)品開發(fā)階段評審輸出及年初計劃階段目標(biāo)評審結(jié)果為考核依據(jù) 研發(fā)獎金分配的原則（二） ? 目標(biāo)績效考核和過程控制并重 ? 通過組織控制，保證均衡發(fā)展；以評為主，評掛結(jié)合 ? 在評的過程中，充分考慮引入風(fēng)險機制和時間、質(zhì)量、成本等評價要素，引入量化評價機制 研發(fā)獎金分配要達到的目標(biāo) ? 引入風(fēng)險機制，激勵產(chǎn)品開發(fā)對市場成功負(fù)責(zé) ? 強調(diào)目標(biāo)（時間、質(zhì)量、成本）考核， 變“為民請命”為“為民請戰(zhàn)” ? 激勵所有研發(fā)體系人員奔向共同的目標(biāo)： ? 直接從事產(chǎn)品開發(fā)者和支持產(chǎn)品開發(fā)者都能得到激勵 ? 從事已收益產(chǎn)品和未收益產(chǎn)品者都能得到激勵 ? 不論市場回報的高低，只要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)，都能得到激勵 研發(fā)獎金的來源 產(chǎn)品的市場成功、內(nèi)部契約和計劃（時間、質(zhì)量、成本等要素）是產(chǎn)品線向 PDT分配的依據(jù) 產(chǎn)品線獎金的來源 已收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… PDTN 已收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… 未收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… 研發(fā)體系的季度獎金分配方案 ? 貫徹責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，使激勵機制圍繞公司的核心競爭力戰(zhàn)略展開 ? 給基層主管一定的管理權(quán)利，能對員工提供有效的激勵手段 ? 增加對員工激勵的及時性 ? 激勵團隊和員工向更高績效目標(biāo)邁進，提高團隊績效 研發(fā)體系的季度獎金分配方案 ? 研發(fā)體系季度獎金分配的原則： ? 季度獎金分配同時與團隊績效和個人績效掛鉤 ? 建立在準(zhǔn)確、公正的考核基礎(chǔ)上 ? 分配方案簡單易操作 ? 體現(xiàn)基層主管對評價與分配的責(zé)任與權(quán)利 研發(fā)體系的季度獎金分配方案 ? 研發(fā)體系季度獎金分配的方法： ? 按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定研發(fā)體系的季度獎金總包（建議值 510%） ? 按照團隊績效確定各部門的季度獎金包 ? 各部門員工在本部門季度獎金包內(nèi)，按照個人季度考評結(jié)果確定個人季度獎金額 ? 季度考評結(jié)果為杰出、良好、正常的員工參與季度獎金的分配，按照杰出、良好和正常之間的比例為 ：： 1的比例確定個人季度獎金額 演練 ? 各小組討論總結(jié)貴公司在研發(fā)人員績效管理結(jié)果應(yīng)用方面做得比較好的地方，總結(jié) 57條，選派一名代表上臺發(fā)表 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 業(yè)界公司研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用 ? 如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬 ? 研發(fā)體系年度獎金的分配 ? 研發(fā)體系季度獎金的分配 Quick Wins 后續(xù)華成能提供的幫助 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) ?時間： 2天 ?針對本企業(yè)研發(fā)績效管理定制課程 ?講解業(yè)界公司研發(fā)績效管理經(jīng)驗 ?針對企業(yè)績效管理問題提出建議 研發(fā)績效管理專題顧問式培訓(xùn) ?專題培訓(xùn) 4天、現(xiàn)場輔導(dǎo) 710天 ?周期： 3050天 ?