【正文】 產業(yè)競爭環(huán)境分析模型 替代產品 供應商 買方 產業(yè)內部的競爭 潛在進入者 ? 環(huán)境分析要回答的問題 ? 組織的業(yè)績與競爭地位 ? 組織在這些領域中的成長目標 ? 組織的活動體系應該進行的改進 ? 組織的資源現(xiàn)狀與資源差距 ? 核心競爭力的培養(yǎng)方向 ? 歸納 SWOT分析結果 ? 環(huán)境分析的關鍵詞 SWOT 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 五、組織的目標體系 組織的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 組織的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明組織的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明組織的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 描述組織使命的例子 ? Otis Elevator ? Key Market: To provide any customer ? Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances ? Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 設定發(fā)展目標 ? 組織的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。 在 20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當時的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動機”。 定位需要設限 ?如果組織想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那根本沒有戰(zhàn)略可言。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構成了戰(zhàn)略的基本內容。明天永遠是一個活動著的靶子。組織可以根據(jù)自己的特色，選擇成本競爭，或特色競爭。組織通常只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。 ? 定義核心競爭力，應該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對組織產生重大影響，組織有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? 組織與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了組織的產業(yè)競爭環(huán)境。 核心競爭力是資源的組合 資源種類 主 要 內 容 財務資源 現(xiàn)金及組織的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：