【正文】 此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權 適度分權； 職能部門規(guī)范化 領導危機 組織處于創(chuàng)始階段。 （ 1）競聘上崗 （ 2）末位淘汰： 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。使新的任務、新的事業(yè)增長點能獲得組織上的內在支持，包括：組織結構的調整、組織形態(tài)的轉換。 ? 在深化與客戶的關系中 ， 不斷強化營銷人員的市場感覺與認識能力 。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于流程 面向市場 權責明確 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖 培訓方法 提供個性素質標準 能力依據(jù) 能力測評方法 調資漲薪依據(jù) 培訓依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內容 提供分配方式 提供業(yè)務素質標準 提供工作標準 業(yè)務依據(jù) 培訓 制度 培訓開發(fā)系統(tǒng) 素質 模型 素質 詞典 素質定義與描述 素質評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標 考核標準 考核評價系統(tǒng) 課程 設置 課程設置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內外） 進入 培訓 調配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) （四）財務與資本運作系統(tǒng) —— 學會與資本共舞 以控制觀念為主的財務風格與以追求企業(yè)的市場價值之間的矛盾 。 ? 愿景 ——企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革 和 君 創(chuàng) 業(yè) 研 究 咨 詢 公 司 總 裁 中國人民大學勞動人事學院教授 彭劍鋒 中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉型挑戰(zhàn) —— 內外部兩方面 中國企業(yè)成長和發(fā)展的內在戰(zhàn)略轉型要求 —— 如何超越成功陷阱。 使命、愿景與核心價值觀 ? 使命 ——企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制與分權手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） – 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . – 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 職位說明書 、 KPI指標體系 、 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 培訓開發(fā)體系 。 ? 整合溝通 、 傳播的內容和形式 ， 力求在與顧客有限的接觸時間內 ， 取得最好的溝通效果 。 ? 現(xiàn)代公司治理理論： 相關利益者理論（ Stakeholders Theory） – 強調相關利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會結構的重構 公司治理的三種典型模式 模式 項目 家族監(jiān)控型的治理模式（韓國） 內部監(jiān)控型的治理模式（日本） 外部監(jiān)控型的治理模式 （美國） 經(jīng)濟發(fā)展模式 政府主導 政府間接管理加行政指導 政府宏觀調控 股權結構 相對集中，主要控制在家族手中 相對集中，法人相互持股 相對分散，單個法人持股比例受限制 資本結構 負債率較高 銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負債率較高 證券市場是主要的資金來源，負債率較低 決策方