【正文】 20:14:3520:14:3520:141/20/2023 8:14:35 PM ? 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 2023年 1月 20日星期五 下午 8時(shí) 14分 35秒 20:14: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上 ， 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn) ， 以全面預(yù)算為切入點(diǎn) ， 以管理信息為關(guān)注點(diǎn) ， 以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn) ， 以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn) ， 其目的不僅是解決會(huì)計(jì)管理方面的問題 ， 而是要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題 ， 最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng) 。 指導(dǎo)作用 促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。善用數(shù)字： 對(duì)數(shù)字敏感，喜歡用數(shù)字說明問題，使人信服。言行一致 ： 始終保持言行的一致性。善于學(xué)習(xí)并應(yīng)用： 積極參與學(xué)習(xí)活動(dòng)，講求學(xué)習(xí)方法，善用學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，將新知識(shí)、理解或技能實(shí)際應(yīng)用于工作上，不紙上談兵。 引導(dǎo)考核評(píng)價(jià)體系與理念落實(shí)到基層。還有建立人力資源管理體系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會(huì)滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計(jì)分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計(jì)算公式上以相對(duì)增減量百分?jǐn)?shù)為計(jì)分額度，避免絕對(duì)值波動(dòng)較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！ 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計(jì)分卡在東莞華潤水泥廠實(shí)施半年多來，以強(qiáng)有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。 6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級(jí)利潤中心 )，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級(jí)利潤中心等 )，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例 利潤中心名稱及代碼 預(yù)算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計(jì) 去年 1 9 月實(shí)際 去年 1 0 1 2 月預(yù)計(jì) 合計(jì)總銷售收入明細(xì)科目凈銷售收入明細(xì)科目銷售稅銷售成本明細(xì)科目毛利其他收入明細(xì)科目銷售費(fèi)用明細(xì)科目管理費(fèi)用明細(xì)科目財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)科目營業(yè)外收支明細(xì)科目應(yīng)占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權(quán)益特殊項(xiàng)目收入集團(tuán)應(yīng)占凈利潤股息派發(fā)集團(tuán)應(yīng)占凈利潤備注：預(yù)算在每年的 9月開始編制。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計(jì)分卡的原理后，建立各項(xiàng)績效指標(biāo)，也相對(duì)容易，也不感覺有多大困難，但在實(shí)際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深?yuàn)W。 促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實(shí)。追求完美： 會(huì)因工作的小過失和小瑕疵感到懊悔，期望比別人做得好并永遠(yuǎn)做得好。包容下屬： 對(duì)下屬寬容大度，并勇于承擔(dān)責(zé)任，得到員工信任。處變不驚： 勇于面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境并保持從容，不畏懼和退縮。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng) ， 其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng) ， 由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理 ， 轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來 ， 最終通過行業(yè)整合 ， 推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 。 :14:3520:14Jan2320Jan23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 1月 20日星期五 8時(shí) 14分 35秒 20:14:3520 January 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 1月 20日星期五 8時(shí) 14分 35秒 20:14:3520 January 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。因此對(duì)財(cái)務(wù)管理人員來說，不但要有觀察問題、分析問題的能力，還必須有提出解決問題方案的能力，這也是相當(dāng)不容易的一件事情。 6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。有效進(jìn)行演講： 注意演講時(shí)的語速和變化，保持自信、輕松和熱情的態(tài)度。勇于冒險(xiǎn)： 勇于嘗試新事物，開拓新領(lǐng)域，喜歡冒險(xiǎn)且往往顯示出靈感。華潤集團(tuán)利潤中心經(jīng)理人20 0 4年度考核評(píng)價(jià)表 （ 行為標(biāo)準(zhǔn) ）激情學(xué)習(xí)考核日期: 年 月 日 考核標(biāo)準(zhǔn): 華潤集團(tuán)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)被考核經(jīng)理人: 利潤中心名稱: 與被考核經(jīng)理人的工作關(guān)系: □上級(jí) □管理團(tuán)隊(duì)成員 □下級(jí) □本人較弱(2分)很差(1分)較好(4分)出色(5分)一般(3分)無形的方面主動(dòng)： 及時(shí)行動(dòng)以完成目標(biāo)，行動(dòng)能超越既有要求，主動(dòng)積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ：為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)和超越目標(biāo)，并享受在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)過程中的成就感積極探索新的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，定期創(chuàng)造并利用新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在工作上使用新學(xué)到的知識(shí)和技巧，并透過實(shí)際應(yīng)用來學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)內(nèi)容 得分從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 制定期望： 和同事及團(tuán)隊(duì)成員一起為團(tuán)隊(duì)制定績效期望，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。這樣就形成了一種即時(shí)的、動(dòng)態(tài)的管理，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。而對(duì)利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。 然而 ， 當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下 ， 打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化 ， 簡直就是一場(chǎng)利益格局的調(diào)整 ，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難 ， 僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事 。 6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，這樣不僅使管