【正文】 推動(dòng)軟件業(yè)的內(nèi)部分工，將管理模式從作坊式改變?yōu)榱魉€式，上道工序完成后，傳到下道工序進(jìn)行工作。由于這些人的高學(xué)歷，公司要一直支付很高的工資，當(dāng)企業(yè)暫時(shí)有滑坡，或沒有按軟件人員的思想為其加薪時(shí)，他們便會(huì)離去，有些企業(yè)為保持人員的相對(duì)穩(wěn)定卻以提高工資作為條件，這這樣便造成了企業(yè)高成本。 所以，用工作經(jīng)歷評(píng)判一個(gè)人的工作能力比用學(xué)歷評(píng)判更不可靠。 或者是交辦了部屬，仍不斷地去詢問進(jìn)度，如果同仁沒有給出滿意的答案，可能就在未通知同仁下徑自去完成?！　∈拧⒛苋??！　∈?、員工需求主導(dǎo)的保險(xiǎn)盛行。　　三、企業(yè)與學(xué)校的關(guān)連性加強(qiáng)。在困境中，必須能夠應(yīng)付身體或精神上的痛苦，保持原則，堅(jiān)決去做該做的事，把自己推向能力的極限。要在不景氣中成長(zhǎng)，公司急需的是剛強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，他能夠驅(qū)動(dòng)員工達(dá)到目標(biāo)，面對(duì)巨大壓力，企業(yè)仍能保持高績(jī)效?！　≈T如此類的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致了雇員人心浮動(dòng)?？梢哉f，人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益?！　€(gè)人能力是首先需要考慮的因素。 下午在在全廠大會(huì)上要能夸夸其談，晚上還要學(xué)會(huì)翻墻進(jìn)入廠區(qū)去暗訪，看工人是否偷懶。 再說演員從來不敢指望觀眾把什么都記住，臺(tái)上演戲， 臺(tái)下一樂也就算完事了。舉一個(gè)例子， 一個(gè)企業(yè)遲遲不能交貨，產(chǎn)品是一套大系統(tǒng)，客戶大為光火，云本周再不交貨， 就要取消訂單。 這樣的“秀才”們一直是社會(huì)的寵兒，無論走到那里，只要考試成績(jī)好，文章好，其他的一切都有人安排好了。細(xì)細(xì)讀來， 有很多方法的確讓我茅塞頓開。 　　只可惜，這個(gè)工作被許多企業(yè)忽略了。 讓員工體會(huì)到企業(yè)的關(guān)懷，對(duì)企業(yè)的前景不悲觀，樹立信心。 在員工進(jìn)行的決定之前要了解員工的要離開的原因，好對(duì)癥下藥。沒有自己的權(quán)力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。每一個(gè)人的離開的原因都有個(gè)人的原因、企業(yè)的原因、都有企業(yè)管理者的責(zé)任，都有人力資源管理者的責(zé)任。 曹副總經(jīng)理的不適應(yīng)：曹先生是主管銷售工作的副總經(jīng)理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較好的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，在大型企業(yè)中做過多年的高級(jí)管理工作。從這個(gè)意義上講，組織文化具有影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為的作用，引導(dǎo)人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達(dá)到組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的組織有不同的文化和價(jià)值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風(fēng)格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)，特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。如何使能力有別、心態(tài)各異、千差萬別的一批人組成團(tuán)隊(duì)，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗，是每個(gè)管理者不可回避的問題。另一位企業(yè)界的傳奇人物柳傳志明確提出，聯(lián)想的目標(biāo)是利潤持續(xù)增長(zhǎng)，即企業(yè)不僅要辦長(zhǎng)，而且要做大。 　　4．人力資源部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯總各部門意見后找相關(guān)員工進(jìn)行再次溝通，結(jié)合大家的意見和高層領(lǐng)導(dǎo)的意見，提出初步的草案再上報(bào)給項(xiàng)目組的組長(zhǎng)。如果企業(yè)希望引進(jìn)高科技人員，而現(xiàn)有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也可以采取特殊人員適用個(gè)別薪酬的方法?！　∮⑻貭枺汗ぷ髡{(diào)換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。在這一口號(hào)的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！　≡趪H市場(chǎng)上，西門子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。職業(yè)生涯之務(wù)實(shí)手冊(cè)第一則：好公司必備的六大特征　說一個(gè)公司好，指的是什么？答案是其人力資源管理水平。 良好的企業(yè)形象　　提起IBM、微軟，很多人都會(huì)肅然起敬。 有序的制度管理　　好公司有比較完善的制度，并且制度權(quán)威要大于總經(jīng)理，法治大于人治；一切都會(huì)按章辦事，獎(jiǎng)罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規(guī)章制度中找到。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個(gè)國家，資金儲(chǔ)備額高達(dá)250多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無敵。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)?！　』萜眨耗憔褪枪尽　∮腥巳ッ绹萜展镜囊患夜S參觀，見有位工人在車間作業(yè)時(shí)熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？”　　這位工人回答說，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機(jī)器吹。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。等到人員基本穩(wěn)定后，結(jié)合原有薪酬體系和個(gè)別薪酬制定新的薪酬體系。 　　5．項(xiàng)目組組長(zhǎng)和項(xiàng)目組成員進(jìn)行座談，根據(jù)草案提出第一次修改方案。為此，聯(lián)想不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力、管理能力，形成生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，進(jìn)而培育以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，最終保持了聯(lián)想的持續(xù)增長(zhǎng)能力。企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯(lián)姻都是不會(huì)長(zhǎng)久的。制作游戲軟件公司的管理風(fēng)格是寬松自由、強(qiáng)調(diào)技術(shù)和思維突破，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲，法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。人力資源部門要通過對(duì)人才的招募、甄選、上崗培訓(xùn)等，將組織文化的核心價(jià)值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感，將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展。按理來說，他會(huì)在企業(yè)中做得很出色的，可不到二個(gè)月，還沒有過試用期，他便說不適應(yīng)民營企業(yè)，而主動(dòng)辭職離開了企業(yè)。 客戶經(jīng)理小曹的離開：商務(wù)部客戶經(jīng)理小曹的離職原因是因產(chǎn)品的銷售很困難，認(rèn)為賺不到錢而辭職。要留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要發(fā)展，提供更大的舞臺(tái)，提供成長(zhǎng)的空間。思想觀點(diǎn)、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。員工離職的原因有：不冷靜。 人力資源管理工作者在處理員工留與去的問題中要做好協(xié)調(diào)、管理、反映工作，要有才能的員工留下是人力資源管理的重要工作。我們知道毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人間”，而書生意氣的毛澤東卻會(huì)高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。 第八則：績(jī)效管理關(guān)鍵在計(jì)劃趙日磊在績(jī)效管理的實(shí)施上，許多企業(yè)的準(zhǔn)備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。有這樣一個(gè)現(xiàn)象，在許多有關(guān)績(jī)效管理的研討會(huì)上，參加者多為企業(yè)HR經(jīng)理和中層主管，少見企業(yè)老總或企業(yè)相關(guān)高層人物。 　　實(shí)踐表明，在人的這個(gè)問題上，主要責(zé)任要分清，績(jī)效管理之所以失敗，很大的一個(gè)原因就是經(jīng)理之間的職責(zé)沒有劃清，企業(yè)沒有把績(jī)效管理的責(zé)任明確告知經(jīng)理，沒有分清什么樣的經(jīng)理該做什么工作，承擔(dān)什么樣的責(zé)任。學(xué)術(shù)界雖然也有斗爭(zhēng)，但比起商場(chǎng)上， 著實(shí)是小巫見大巫。 前一段時(shí)間出了一本書叫《執(zhí)行》，作者是企業(yè)界的前輩，說了一個(gè)大實(shí)話：“做企業(yè)貴在執(zhí)行”。企業(yè)知道自己再需要兩周就可以把系統(tǒng)所缺的一個(gè)板子做好，問題是現(xiàn)在該怎么辦？答案在文章最后，不過你現(xiàn)在別看。誰能像老師，到演出末了還要考你。天亮后還要去赴市長(zhǎng)的酒會(huì)。一個(gè)員工具備什么樣的能力才能勝任你提供的工作？最好的原則是“適合”，而不是過高或者過低?！　　　”娝苤?，效益體現(xiàn)于收益和成本之中。　　我想起了一則“漁夫、蛇與青蛙”的寓言故事?！　∮査勾髮W(xué)進(jìn)行的一項(xiàng)研究指出，剛強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人能在其他人都失敗的時(shí)候脫穎而出?！　∑?、沉著。因?yàn)閷W(xué)生從學(xué)校獲得的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足等原因，將來企業(yè)會(huì)更多參與學(xué)校，例如，贊助學(xué)校、提供學(xué)生實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)、提供獎(jiǎng)學(xué)金等。公司提供的保險(xiǎn)將更適合個(gè)別員工的需求。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)、有訓(xùn)練的員工，企業(yè)會(huì)求才若渴。這時(shí)同仁心中會(huì)有何感受？是不是會(huì)因?yàn)榇煺鄱兊孟麡O？在部門內(nèi)養(yǎng)成這樣的風(fēng)氣之后，以后不管遇到什么任務(wù)，都不會(huì)有同仁主動(dòng)參與，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)累死自己，部門績(jī)效也一定不會(huì)彰顯。 有一個(gè)故事是這樣的，兩個(gè)商人同時(shí)要到非洲賣鞋去，到了非洲一看，甲商人說：“完蛋了！他們都不穿鞋，我的鞋要賣給誰呀？”乙商人則說：“太棒了！他們都沒有穿鞋，我的鞋要大賣了！”剛剛走出校門的大學(xué)生最大的劣勢(shì)是一張白紙，最大的優(yōu)勢(shì)也是一張白紙，而在優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)間如何自處，其實(shí)就在一念之間。 經(jīng)歷不等于經(jīng)驗(yàn) 我們知道，經(jīng)歷是一個(gè)人生活、工作和學(xué)習(xí)的歷史軌跡，而經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)人從自己的經(jīng)歷中所學(xué)到的知識(shí)和技能。因此，在學(xué)歷已不能和能力畫等號(hào)的今天，把工作經(jīng)歷同工作經(jīng)驗(yàn)畫等號(hào)，將更是錯(cuò)誤和有害的。 應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，企業(yè)是盈利性組織，經(jīng)營活動(dòng)以追求利潤最大化為目標(biāo)。 人才結(jié)構(gòu)不合理。即按軟件工程學(xué)原理，將軟件的生命周期進(jìn)行科學(xué)的劃分即需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試由不同的人員按其崗位體系的不同分開，也有利于人員的優(yōu)化配置，整體性的人力資源配置呈浴盆形態(tài)。對(duì)行業(yè)知識(shí)理解不是很多，但可能根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要求，較好的將客戶需求通過編碼得以實(shí)現(xiàn)。 2)、將高水平的技術(shù)專家從事系統(tǒng)設(shè)計(jì)。為了加大人才的層次感，及讓整體性工資水平下降，不妨招一些協(xié)軟件的藍(lán)領(lǐng)，專門從事編碼等基礎(chǔ)性的工作。 教育體制的影響。但事實(shí)上，當(dāng)行業(yè)技術(shù)成熟到一定程度，要真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的時(shí)候，很多工作的性質(zhì)必然要發(fā)生轉(zhuǎn)變，要由專家性質(zhì)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橛纱罅康幕A(chǔ)性人才所能從事的工作，這是產(chǎn)業(yè)化的一個(gè)必備因素，而現(xiàn)在我們正在處于這個(gè)階段。有些人在技術(shù)體系上非常出色，調(diào)整到管理體系后，其技術(shù)能力發(fā)揮不出來，不利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。一個(gè)人可能有過在某行業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)歷，或有過在許多家企業(yè)的工作經(jīng)歷，甚至是一些知名的企業(yè)，但這并不有助于說明其有怎樣的能力和水平，或積累了多少有用的經(jīng)驗(yàn)。但是大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是對(duì)授權(quán)感到困惑，不知道所謂的授權(quán)“尺度”在哪里？　　有許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不信任部屬的能力，覺得與其授權(quán)或交辦，還不如自己完成得快。公司不再被動(dòng)等著付員工的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)，而是主動(dòng)管理員工的健康情形，提供員工營養(yǎng)師或健身教練，以減少公司在醫(yī)療上的花費(fèi)。因?yàn)閷掝l等上網(wǎng)方式日趨普及，加上移動(dòng)式科技越來越進(jìn)步，員工在辦公室之外的地方工作，更便宜也更容易。工會(huì)形式的員工組織將會(huì)繼續(xù)存在?！　×Q心?！　〉?，美國《今日管理》（Management Today）雜志分析，現(xiàn)在情況不同了。然而，換來的卻是不絕于耳的“早晚還得走”，這就傷了那些忠誠于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說：該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，再這樣，我們不干了！　　例三，某經(jīng)營陷入困境的公司，為了安定人心，給10名堅(jiān)守崗位的員工千元獎(jiǎng)金，這一獎(jiǎng)，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別?，F(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)，已經(jīng)從原來的對(duì)一線部門（如：生產(chǎn)部門、銷售部門）的人事管理職能支持，提升到積極主動(dòng)創(chuàng)造效益上來。當(dāng)然選人還需要詳細(xì)的用人標(biāo)準(zhǔn)，比如一項(xiàng)體力勞動(dòng)的工作就要求一個(gè)人具有體力方面的適應(yīng)能力，而此時(shí)一個(gè)僅會(huì)說一口地道法語的人就不適合這個(gè)工作。你好自為之吧！ 如果通過多年的努力掌控了一個(gè)利益團(tuán)體，你最看重的是什么？如果你說最看中“才”，那你丫還是一個(gè)書呆子，我是夠不著你，只好照自己的屁股踹兩腳。 一個(gè)管理者，如果只能素，不能葷，在實(shí)戰(zhàn)中就比對(duì)手少了一個(gè)致命武器，而要能素能葷， 就要放下“老九”的架子。老師就不一樣了，總演連續(xù)劇， 每周至少一場(chǎng)，連續(xù)十多周，誰敢不來，那叫曠課，到時(shí)候給你爸媽告上一狀，讓你吃不消。MBA的工資畢竟是衡量一個(gè)學(xué)校好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一。你如果事事都太認(rèn)真， 一會(huì)貽誤商機(jī)，二也會(huì)得罪人。 從小學(xué)到博士， 一路優(yōu)秀下來， 這樣的人是幸運(yùn)的。 很偶然的機(jī)會(huì)，在書店里看到一本1998年出版的書，書名為《權(quán)力的4 8條法則》The 48 laws of power，書中指出了48條取得權(quán)力的方法。無論采取何種辦法，留住優(yōu)秀的員工是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務(wù)。 要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設(shè)身處地處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時(shí)的解決，體諒員工、關(guān)懷員工要在體現(xiàn)在平時(shí)的工作中，時(shí)時(shí)刻刻為員工著想，領(lǐng)導(dǎo)要以實(shí)際的物資關(guān)心員工疾苦。 員工辭職心理變化很微妙，掌握員工當(dāng)時(shí)的心理上的變化，把握時(shí)機(jī)將會(huì)改變員工當(dāng)時(shí)的想法，重新回到工作崗位上。多數(shù)是一時(shí)的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)?！笆球呑邮邱R拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。 郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務(wù)部經(jīng)理，商務(wù)銷售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不好，企業(yè)的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。 組織文化是以組織歷史上形成的價(jià)值觀為核心，以管理體系所規(guī)范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質(zhì)文明的總和。 企業(yè)招聘員工，對(duì)優(yōu)秀的要求是相對(duì)的，對(duì)適合的要求是絕對(duì)的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。一個(gè)人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。例如，海爾集團(tuán)掌門人張瑞敏在《財(cái)富》最近評(píng)出的全球50位最杰出的商界領(lǐng)袖中處于第十九位，其入選的重要原因除了企業(yè)的規(guī)模、品牌的知名度等外，還有就是他形成了海爾特有的經(jīng)營理念和管理模式。 　　3．由中層管理人員對(duì)部門員工進(jìn)行初步溝通，匯總大家的意見，并反饋給人力資源部。同時(shí)制定的薪酬制度和績(jī)效考核制度應(yīng)參考企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意見。這種“理想目標(biāo)”實(shí)施后，全廠上下都按前置的理想目標(biāo)上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實(shí)現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢(shì)?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵(lì)，而不是追究責(zé)任。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機(jī)構(gòu)龐大，新形勢(shì)迫使大企業(yè)尋找新對(duì)策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。水平高者，員工心情好、收入好、工作踏實(shí)、渾身有勁……本文的作者是一位人事經(jīng)理，他從人力資源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。如果你能夠在這樣的馳名公司上班，即使只是一般的小職員，也會(huì)使你工作時(shí)信心百倍，備加珍惜，并獲益匪淺。在有序的辦公環(huán)境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，也有助于員工業(yè)績(jī)的兌現(xiàn)?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會(huì)議，指出近5年來營業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將