【正文】 該公司實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制，總部設有七大管理中心，分別負責銷售、生產(chǎn)、供應、財務、行政、工程和投資。單純強調(diào)銷售收入、毛利、凈利潤或投資收益將會受到質(zhì)疑，因為一味的追逐這樣的成長最終將侵蝕企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。因此，企業(yè)集團總部在核定各子公司應完成的銷售收入指標之前，應和子公司的管理層一道，對其目標市場的客戶需求、存在的機會與風險進行認真的分析、研究，尤其要深入分析影響行業(yè)競爭的5種基本力量，即潛在的進入者、替代品、供應商討價還價的能力、客戶討價還價的能力和主要競爭對手的情況，這些因素對于子公司的銷售收入都會產(chǎn)生不同程度的影響；企業(yè)在做銷售預測時，應充分考慮各種可能的情況及其發(fā)生的概率，依據(jù)市場的需求量而不是往年的銷售量，做出一份數(shù)字盡量準確的銷售收入預測。 資產(chǎn)總額在建工程占總資產(chǎn)比率在建工程 184。因此，我們需選取多個更為具體、便于考核的子目標來支持企業(yè)價值最大化這一總目標的實現(xiàn)，構成一個較為完整均衡的目標管理體系。要做到這一點，關鍵是做好戰(zhàn)略規(guī)劃，即通過對企業(yè)生存環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合分析，找出關鍵成功因素（在行業(yè)中占優(yōu)勢，對企業(yè)的總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力），選擇最佳方案，制定出一份詳細的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃書。經(jīng)過幾年來的摸索，逐步完善了在中國投資企業(yè)的內(nèi)部財務管理制度和財務控制工作程序，也發(fā)現(xiàn)和堵塞了一些管理上的漏洞，避免了更大損失和風險的發(fā)生。真實、完整、相關、及時的會計信息是所有者了解、查證受托經(jīng)營者是否誠實、可靠、是否盡職盡責地履行其受托職責的基本依據(jù)，所有者通過會計信息可以及時了解企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營情況，通過對會計信息的分析能夠了解掌握其資本的安全性、收益性和對企業(yè)長遠發(fā)展的影響，從而對企業(yè)的經(jīng)營管理活動和經(jīng)營管理者實施必要的干預和控制。 一個行之有效的方法是對組織結構中各個層級制定詳細的《財務權限授權表》（見附表2）。（四）使用風險控制自我評估法的主要步驟: 根據(jù)業(yè)務進度和經(jīng)營管理階段性重點目標，或因突發(fā)事件引起的專題等，準備一個或多個相關的專題方向，組成由財務部和其它相關部門參加的專題工作小組，并指定專人作為項目的執(zhí)行者。評估對當前風險控制手段的控制級別(1) 控制是否足夠 主要分析在現(xiàn)有的控制權限范圍內(nèi)是否有相沖突的權限，以至于可能對適當?shù)娘L險無法控制。企業(yè)可利用此矩陣，對其財務控制系統(tǒng)進行自我評估，確定自己在現(xiàn)階段和目前的市場環(huán)境下，需要改善的財務控制程序。四、設置財務控制程序的方法 財務控制程序是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段，設置財務控制程序的目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因此，在設置程序時，首先應考慮如何防范任何有可能影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的風險；可以說，設置財務控制程序的過程，也是分析預測企業(yè)在運營中可能遇到的各種風險，研究和尋找預防風險、降低損失的方法和措施的過程。該項設置可以簡化上級主管平時對大量支出的審核檢查，也實現(xiàn)了對權力的部分約束管理。（五）有效利用企業(yè)資源 在商品經(jīng)濟條件下，從整個社會來看，追求資金增值似乎成了一個規(guī)律，但就個別企業(yè)而言，資金增值只能是一種假設，而不是一個規(guī)律。 （三）預防損失、管理風險 對任何投資而言，獲得報酬的機會與投資失敗的風險都是并存的。 中國經(jīng)濟經(jīng)過20余年的改革，已從計劃經(jīng)濟逐步走向市場經(jīng)濟，對企業(yè)而言，最大的變革是投資主體由國家轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣ㄈ?。它的好處是：?）實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財務戰(zhàn)略的實施；（2）加強了專業(yè)化管理，有利于提高財務人員素質(zhì)；（3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財會信息質(zhì)量；（4）有利于財會人員正常行使職權，解決了“頂?shù)米≌静蛔　被颉罢镜米№敳蛔　钡膯栴}。因此，在如何把握集權與分權的問題上，中國企業(yè)應多借鑒國外跨國公司的成功經(jīng)驗，結合自己的具體情況，探索出一套適合中國國情且行之有效的財務管理制度。很多中國企業(yè)財務制度制定得相當不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎和保障。為了規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部控制，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序，財政部制定了《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》[2001(41號)]，對企業(yè)內(nèi)部控制的目標、原則、方法和檢查等做出了專門規(guī)定。第四章提出了預算控制的定位，論證了預算與目標管理系統(tǒng)之間的關系，并以某企業(yè)集團2002年預算的基本內(nèi)容為例，揭示了財務預算控制的主要過程。 （二）嚴謹性原則企業(yè)財務制度的制定應盡量周密完善，防止漏洞，盡可能將企業(yè)的整體風險降到最低程度。根據(jù)德國的“股份法”，母公司董事會對企業(yè)的自主經(jīng)營權也延伸到子公司，母公司有權就經(jīng)營方面等有關事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從。（三）權責一致 權責一致指集團內(nèi)各單位和部門的職權與職責必須相當。因此，西方企業(yè)稱財務管理為 “財務控制”(Financial Control), 財務程序控制是對企業(yè)資金運營行為進行約束性系統(tǒng)管理。因此，企業(yè)財務控制程序的制定，應遵循以下幾個基本原則:（一）適應企業(yè)的外部生存環(huán)境 企業(yè)在一定的環(huán)境中生存運作，與周圍的環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系，企業(yè)的外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)保和法律環(huán)境，這些環(huán)境因素，對企業(yè)的經(jīng)營活動和財務管理活動都有著重大的影響。通過對財務權限采用分級授權制，實現(xiàn)控制風險的責任與管理權限相匹配，可以達到管理風險和預防損失的目的。在財務權限的設置上，必須注意防止因組織結構精簡而產(chǎn)生的崗位利益沖突。定期實施審計是對管理控制程序功能與正確性的檢討，通過定期審計反饋的信息可以協(xié)助管理者全面修訂企業(yè)的管理控制程序，調(diào)整控制力度，或修訂企業(yè)經(jīng)營計劃，使之更加科學、嚴謹和完善。由于各企業(yè)的組織結構、財務管理基礎建設、自身的抗風險能力和市場競爭地位不同，當同樣的風險發(fā)生時，對不同企業(yè)的影響程度也各不相同。 業(yè)務發(fā)展部門員工 174。 （1）9個方面內(nèi)容： ● 業(yè)務工作范圍和業(yè)務基本要求， ● 詳細列出可能發(fā)生的風險內(nèi)容； ● 對風險的自我評估等級系數(shù)； ● 理想的控制手段可以是其他企業(yè)的管理經(jīng)驗，或集團規(guī)定的基本 標準； ● 對該項控制等級要求的評估系數(shù)； ● 現(xiàn)實已經(jīng)可以執(zhí)行的控制手段； ● 必須要改進和實施的控制手段； ● 達到控制要求的標準 包括使用的工具和基本手段的應用； ● 完成的期限。完善現(xiàn)行的財務管理程序，加強內(nèi)部控制，應分以下幾個方面進行： 在組織結構方面，應明確界定管理責任者的職責范圍，制定考核管理者專業(yè)能力和管理控制意識的標準，明確所授權力的權限范圍。 內(nèi)部審計(專題或例行性的)既是對企業(yè)政策和控制程序執(zhí)行狀況的回顧與評估，也是根據(jù)現(xiàn)狀重新評估和修訂程序的過程。（三）內(nèi)部審計是財務管理的輔助手段 國際上在企業(yè)設立內(nèi)部審計程序已有近160年的歷史，一些國家甚至為此立法，制定了“內(nèi)部審計準則”。古人云：“凡事預則立，不欲則廢”，做任何事情要取得成功，事前都應當有一個計劃。預算的全面落實與執(zhí)行，則應以完善的目標管理系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)作為保證，因此，預算的編制應當越細越好。 （生產(chǎn)成本 + 期間費用）總資產(chǎn)利潤率稅前利潤 184。 平均應收帳款余額營收質(zhì)量現(xiàn)銷收入占銷售收入比率銷售收回的現(xiàn)金 184。市場銷售部期望的是市場份額和銷售收入的增長；業(yè)務部門的業(yè)績往往用預計的利潤水平來衡量；生產(chǎn)部門使用的指標是產(chǎn)值和毛利，財務部則用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量或凈現(xiàn)值來評估資本投資，或用對收益的增長或每股收益的貢獻來判斷一項并購方案的可行性。（4）現(xiàn)金流量預算 現(xiàn)金是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的血液，衡量一個企業(yè)的財務狀況健康與否，不僅要看其盈利能力，更要看它的現(xiàn)金流量指標。6. 產(chǎn)業(yè)目標迅速提高集團在國內(nèi)牛奶市場的占有率，2002年內(nèi)市場份額應達到40%以上，此目標通過收購810家牛奶公司來實現(xiàn)。母公司對子公司籌資預算的控制主要是在籌資渠道與方式上，子公司需要的資金，一部分來自企業(yè)當年的凈利潤，還有相當一部分需要從外部籌集，目前在中國，這部分資金多以銀行借款的形式取得。傳統(tǒng)的會計指標如收入、利潤和投資收益率、凈資產(chǎn)收益率等在反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力方面在不同程度上都存在著一些不足，收入指標完全沒有考慮資本的投入，缺乏效率觀念；利潤指標則忽視了權益資本的成本，不能反映企業(yè)的真實盈利狀況；投資收益率只說明了收益水平的高低，卻沒有考慮資本的成本，同樣是15％的投資收益率，對于一個資金成本是10%、而另一個是20%的投資者來說，意義是不一樣的；凈資產(chǎn)收益率也存在著同樣的問題。 平均資產(chǎn)總額存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本 184。一般而言，一個較為完善的財務目標考核體系包含以下指標（見下表）:類型財務指標計算方法獲利水平銷售收入利潤率稅前利潤 184。 預算的編制不僅僅是財務部門的工作，它需要企業(yè)內(nèi)各個層級所有對目標實現(xiàn)有影響的員工共同參與完成。企業(yè)所有者和經(jīng)營者應共同努力，構建和完善企業(yè)的財務控制程序，并采取有力措施營造一個系統(tǒng)化、程序化、制度化的科學管理環(huán)境。”而建立獨立內(nèi)部審計機構，定期或不定期地對企業(yè)內(nèi)部財務控制程序進行全面檢測，改善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，完善企業(yè)科學管理體系，是財務管理程序有效實施的保證。審計的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題和找到改進的辦法。（五）改進完善管理程序 分析企業(yè)財務控制風險和認識風險的過程，是制定相應的轉(zhuǎn)移風險和控制風險措施的過程，也是發(fā)現(xiàn)和識別企業(yè)財務控制程序中的薄弱環(huán)節(jié)，采取行動進行改善的過程，更是促進企業(yè)管理人為實現(xiàn)企業(yè)目標而不斷強化內(nèi)部管理的過程。實際評估過程可以通過編制《自我評估風險和控制工作表》(見附表1)來完成。 例如： 業(yè)務發(fā)展部門的業(yè)務鏈： 業(yè)務發(fā)展董事 174。 在企業(yè)生存的環(huán)境中，客觀存在著各種各樣的機會，也存在著各種影響管理目標實現(xiàn)的風險，這些風險有的來自外部，有的則來自企業(yè)內(nèi)部。設置程序可以采用關聯(lián)因果分析“如果… 那么…”和“如果不… 則應那么…”的概念。例如規(guī)定企業(yè)各類存貨的最高和最低存量控制點，可以將資金的沉淀降低，提高資金的有效利用率，加速運營資金的周轉(zhuǎn)。通過這樣的設置，可以將企業(yè)現(xiàn)金管理風險降到最底線。過分強調(diào)經(jīng)營的靈活性而放松對財務權力的控制，和過分強調(diào)經(jīng)營風險設置過多煩瑣的控制程序，都不利于企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭與發(fā)展。 關于母公司財務部的職能和責任如下表所示：母公司財務部門的職能與責任財務會計部計劃控制部資金管理部內(nèi)部審計部帳務系統(tǒng)的設置與更新現(xiàn)金流量的預測與控制制定信用政策管理集團各企業(yè)的整體風險財務數(shù)據(jù)的匯總與調(diào)整 成本核算系統(tǒng)的建立與實施子公司投資項目可 行性報告的審核與 批準確?？偛扛黜椮攧找?guī)章制度的執(zhí)行編制財務報表預算的編制與控制集團融資定期對各子公司的財務管理狀況及內(nèi)部流程進行審計納稅申報編制管理報表，支持管理決策各子公司資金使用預算的審核批準向子公司管理層提供管理建議書并監(jiān)控其整改情況集團內(nèi)部往來帳務結算與處理建立績效考核系統(tǒng)各子公司固定資產(chǎn) 投資效益的跟蹤分析對外部審計和內(nèi)部審計提供支持業(yè)務模式規(guī)劃與評估稅務籌劃子公司財務機構的設置 子公司的財務機構設置與母公司基本相同，一般可參照母公司的財務組織結構設立財務會計部、計劃控制部和資金管理部，子公司本身可以不設審計部，由母公司領導下的審計部來從事子公司的內(nèi)部審計工作。（二）分工協(xié)作 按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團內(nèi)部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實現(xiàn)集團總目標過程中應承擔的職責和擁有的權力。德國赫希斯特集團也規(guī)定，子公司所有投資都要上報母公司審批。一、建立企業(yè)財務制度的基本原則 構建一個企業(yè)的財務控制體系，首先要建立一套科學嚴謹?shù)呢攧罩贫?。第二章闡述了財務組織結構控制的原則，分別從母公司與子公司財務權限的劃分、財務人員的委派與管理、財務機構的設置等三個方面，對集團型企業(yè)財務組織結構控制進行了探討。第一章 財務制度控制 財務控制是指財務人員(部門)按照財務法規(guī)、財務制度和財務計劃目標，通過責任預算、責任報告、業(yè)績考核、企業(yè)內(nèi)部各機構和人員之間相互制約等手段，對企業(yè)日常財務活動和資金運營活動進行組織、指導、監(jiān)督和約束，以確保企業(yè)財務計劃得以實現(xiàn)的管理活動。 一般說來，集權性決策成本低而效率高，有利于母、子公司之間的資源配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，其最大的弊端是風險較高，決策的正確與否完全取決于決策者的戰(zhàn)略分析判斷力和經(jīng)營決策水平，一個決策失誤，可能對整個企業(yè)集團的發(fā)展產(chǎn)生不利影響，甚至會使集團由此走向衰??；分權性決策的優(yōu)點在于能更快更好地適應市場、技術等外部環(huán)境的變化，有利于調(diào)動子公司員工的積極性，但往往容易造成子公司過分關注局部利益，集團總體戰(zhàn)略的效能被削弱，母公司對子公司管理失控的局面。為實施有效的財務控制，在進行組織結構設計時，應遵循以下原則：（一）目標統(tǒng)一 目標統(tǒng)一指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。雙重管理方式 各子公司財務機構主要管理人員的任免權集中在母公司，但他們的人事關系和工資關系放在子公司；這樣既加強了財務管理工作的橫向聯(lián)系，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領導；但財務管理人員的人事關系和工資關系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度。在企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型期間，市場經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的規(guī)則尚不完善，經(jīng)濟法律法規(guī)也不夠健全，社會上存在著多種利益誘惑，導致一些違規(guī)行為的發(fā)生，造成了國有資產(chǎn)的流失。一般說來，投資人對意外損失的關切，比對意外的收益要強烈得多。 從投資者的角度來看，只有當他投入的資金增值時，他才會認為是對其資金的有效運作，等值為無效運作，而減值則是錯誤的運作。（八） 自動反饋和及時糾正 財務控制程序是一種監(jiān)督工作活動過程的程序，它是用來保征企業(yè)經(jīng)營計劃的實施，并不斷修正計