【正文】 因此，未來的全球性組織必須對它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性，并且能熟練地加以處理。測量至多是原始的。可以這么說，每個人的認知風(fēng)格或人格是個人文化的基礎(chǔ)或反映，群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎(chǔ)。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。4. 有關(guān)專家還強調(diào)了如下需要1) 消除作為問題的根本原因的管理實踐，比如敵對性的工作場所環(huán)境，或敵對性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預(yù)的情況下，鼓勵組織成員提出和解決接近其來源的問題的非正式參與過程3) 受過訓(xùn)練的導(dǎo)師、同伴、促進者、“巡按”以及作為最后求助對象的來自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。d. 整合式過程則試圖探查問題，識別每一方的基本的關(guān)注點或利益。二． 人際、群體和組織背景下的談判1. 大多數(shù)的談判模型和爭端解決的戰(zhàn)略模型產(chǎn)生于對涉及具有被清晰界定的身份和目標(biāo)差異各方爭端的研究。3. 關(guān)于爭端的理論，由一個簡單命題開始：在目標(biāo)、知覺或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端的潛在可能性就越大。，多國公司有建立其組織和戰(zhàn)略的多重國內(nèi)形式的傾向；也就是說，每一個國家的分公司都取向于當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境從而組織得更象一個當(dāng)?shù)氐墓?。、組織配置模型和五種力量模型的主要區(qū)別是：組織領(lǐng)域不是關(guān)注單個的組織，而是一組類似組織——觀察它們所受的共同環(huán)境影響，這種影響常使它們以類似的方式去行動并組織它們自己。三、政治視角：利益相關(guān)者模型1.“利益相關(guān)者”這個術(shù)語已進入了商人的基本詞匯表——這是關(guān)于組織環(huán)境的某種政治視角的核心。波特的“五種力量模型”(1980)是大多數(shù)商務(wù)戰(zhàn)略過程的基本組成部分和組織配置模型，也是一種典型的戰(zhàn)略設(shè)計的視角。因為上述特征作為一個系統(tǒng)在發(fā)揮作用，所以很難以一種片斷方式改變特定的特征。但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。，研究家式的團隊從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被管理層解散，因為它們無法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決辦法實施它。首先列出那些具有該團隊所需要的信息或資源的個人和群體的名單，標(biāo)明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游說，設(shè)計策略c、使決策結(jié)構(gòu)化 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)“共識繪制” (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人”) (d)使決策做得既快又好：“混合探索”；“兩面下注”；“劇情建構(gòu)”模塊6 組織中的團隊一、組織中的團隊：概論，使用臨時團隊的情況也隨之增多了。咨詢 。③ 團隊的優(yōu)勢：團隊是一個載體，集合各種觀點、視角并提煉未成熟的理念；促進創(chuàng)新，允許跨個體和跨部門協(xié)調(diào)。它比群體具有較多的權(quán)力和潛能，但要求成員們做較多的投入以實現(xiàn)那種潛能。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認前者在證明后者合理合法方面的有力作用?！豹あ奘聦嵣?，文化是一個多維度的概念，可以按多種方法加以運用。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計必須把這種關(guān)系考慮進去，并且給成為抵制不公平和不公正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。這是一種威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動權(quán)力這一原則別也適用于其他的權(quán)力源。③ 未來的經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差別，有效果地追求共同利益或整合性的解決辦法。①“策略設(shè)計”：圍繞任務(wù)或活動類型劃定界線(定義工作、部門、過程)，同時，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。① 社會科學(xué)家們尋找人們關(guān)于社會世界的模式。③管理者的獨特任務(wù)：學(xué)習(xí)商業(yè)報刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價值和局限；表達并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡明的方式描述我們在組織中所看到的東西。③更自覺地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運作”的非正式圖式。①它們是人們多年來對組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。③在“網(wǎng)絡(luò)性組織”中，人們也把較多的時間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。③ 1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和管理開始強調(diào)工作場所中的人際關(guān)系和社會互動的作用，切斯特專家們?yōu)榇嗽O(shè)計了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個體與其他個體進行談判，但實際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。g、 弱勢群體的結(jié)合有時會受到關(guān)心，但可以成為走向讓來自差別的價值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。③象征具有外延的和內(nèi)涵的意義④采用文化視角便是嚴肅地對待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動的個體們和群體們怎樣創(chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。c、亞文化的組合也許會產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。第三部分 用策略設(shè)計的視角考察“新”組織：團隊(模塊6)模塊3 讓團隊運行起來一、團隊概說、讓它們運行起來以及改講它們的長期績交方面的學(xué)習(xí)技能，完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對團隊日益頻繁的使用現(xiàn)狀。②跨職能團隊由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財務(wù)、營銷和銷售)的成員所組成，為了改進在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過程改進和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。它們長期變動，以應(yīng)付成員、任務(wù)、外部影響方面的變化，或者當(dāng)成員們一道工作時它們所顯示的成長。合理化。這些合作可以被看做具有跨越好幾個維度的性質(zhì)：①“影響”維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。，團隊成員需要把自己組織起來，以實施一種全面的戰(zhàn)略。?經(jīng)理們怎樣才能向不同的全球性榜樣學(xué)習(xí)呢?二、在動蕩的年代里管理一支變化著的勞動力隊伍1.“流動”、“授權(quán)”、“團隊”、“交叉培訓(xùn)”、“虛擬辦公室”、“在家上班”、“再造”、“重構(gòu)”、“資源外取”、“工作分擔(dān)”、“權(quán)變”……如果你們不熟悉這些詞匯，那么你們應(yīng)當(dāng)熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。有了更多決策權(quán)，但晉升機會卻減少了。d、組織配置模型對輸入配置的界定也遠不止于原材料和配件供應(yīng)商，還包括那些提供人員、技術(shù)和訣竅的組織。這種劃分，盡管在很多方面有用，卻很難把握。②專業(yè)或利益集團堅持認為，這樣的模式是做事的正確方法(規(guī)范性同型化)。另一方面，它們又面臨不斷增強的讓其成為“公司圈內(nèi)人”的壓力：要把組織設(shè)計得容易與其他國家的公司單位相協(xié)調(diào)，要對付各種各樣在公司總部和其他關(guān)鍵分公司中的利益相關(guān)者，并遵循被母公司認為恰當(dāng)?shù)慕M織模式。5. 爭端理論的另一個命題是：在各種關(guān)系中，權(quán)利分配越平等，利益或目標(biāo)的爭端越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來。沒有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格，要思考的是，這種風(fēng)格是否適合特定互動中所包含的那種形式或問題。當(dāng)涉及到群體時，解決方案對于經(jīng)常不在實際過程中露面的各方必須是可以接受的。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭端就越會被有效地管理和解決。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個體差異在這個模塊中，我們所關(guān)心的是個體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運作中扮演角色。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。它可以為談?wù)搨€體差異在工作場所所扮演的角色提供一套術(shù)語和概念，它也可以提供一種比較性地考察個體自己看世界的視角和方法。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時必須面對的第一項挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個人視角。隨著一個人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。2． 認知風(fēng)格是人格的一個小部分，對它的功能和測量的理解尚不完全。它也許最好能夠被想成每個人的人格或性格的一個相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實未被固定化的——部分。如果政府機構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護權(quán)利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過程”的標(biāo)準(zhǔn)。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。大多數(shù)管制商業(yè)活動的法律皆旨在限制市場失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個人造成代價。近來，經(jīng)理們已經(jīng)認識到，談判和爭端解決是大范圍的管理活動方面的關(guān)鍵技能。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的。管制機構(gòu)也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。，也就是說，組織外部的“社會演員”、特別是其他的組織，對組織的生存和成功是非常重要的。臨時的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場9)模場7 勞動力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，管理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。它們把大使式的活動和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動的龐大層次結(jié)合起來了。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機會表達對目標(biāo)和活動范圍的期望、談判共同目標(biāo)。團隊過程觀察聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在管理運作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。要想在未來的組織中使團隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。① 為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機決策來說，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?⑤這個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計a、 為鼓勵成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的職位來劃分(如勞動對管理或營銷對生產(chǎn))。即是說，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標(biāo)。③ 通過理解組織設(shè)計的基本原則，通過讓組織的設(shè)計與其策略密切配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會心理學(xué)家所說的“圖式”。51 / 52組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過都是些隱喻。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動以復(fù)雜方式相連接時，則需要以下手段補充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計的新原則和新特點a、多任務(wù)工作設(shè)計系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機制的扁平組織，其中的某些機制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級單位)②邁向“新”組織可能遇到的問題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊鯓舆\作以及它們怎樣影響組織的其他部分的情況下便被引進.c、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進.d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務(wù)上的改進，如果不成，則試圖做更多變革或返回過去③為分析一個組織，需要知道什么?策略設(shè)計方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。⑤到1960年代，有人開始把組織設(shè)想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當(dāng)不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。從政治視角看，關(guān)鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會規(guī)范，所以影響便