【正文】 特別值得一提的是，在“主人翁精神”的核心價(jià)值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內(nèi)容與優(yōu)先順序，也不必打卡考勤，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權(quán)與決策空間。除工資外，寶潔的福利包括退休養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、人身安全意外保險(xiǎn)等。員工解決問題、設(shè)定順序、采取行動(dòng)、追蹤質(zhì)量以及領(lǐng)導(dǎo)、合作的能力都能通過在職培訓(xùn)得到提高。 在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司花費(fèi)了大量的時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，使員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。 后記 做好校園招聘不是簡單的技術(shù)問題，而是文化理念問題。這既是一個(gè)市場的過程，也是一個(gè)銷售的過程。 剛開始進(jìn)校招聘的時(shí)候，好多同學(xué)圍著你，他可能會(huì)用一種期待和羨慕的眼神看你，因?yàn)槟憧赡苁菦Q定他命運(yùn)的一個(gè)人。 彭劍鋒：所以，這也是既有利，又有弊的地方。 張承光：從責(zé)任來講，其實(shí)對(duì)員工工作成果負(fù)最重要責(zé)任的還是員工本人，他自己要想學(xué)，想變，這是最關(guān)鍵的。所以，這兩個(gè)指標(biāo)可以反映出我到底對(duì)組織有什么幫助。經(jīng)營就是要投入，要投入就要加大對(duì)他的培訓(xùn)開發(fā)，幫他設(shè)計(jì)未來職業(yè)的發(fā)展、能力提升的通道；在員工能力達(dá)到一定的水準(zhǔn)，或者是業(yè)績達(dá)到一定的水平后，還要不斷給他提出挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)和目標(biāo)。 從寶潔來講，在最初的招聘、面試等方面體現(xiàn)出來的東西，都會(huì)與他正式進(jìn)公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先給他描述很好的圖畫，最后卻令人失望。其實(shí)中國日用化妝品行業(yè)百分之六、七十的名牌都是寶潔所有的。 張建國：這是一個(gè)非常有效的方法，對(duì)應(yīng)聘人的評(píng)價(jià)都有客觀中立的標(biāo)準(zhǔn)，而不是憑面試官的個(gè)人感覺。每個(gè)用人部門的協(xié)調(diào)員會(huì)做招聘計(jì)劃。 第二，寶潔的市場優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢(shì)，還在于終端服務(wù)優(yōu)勢(shì)，更加需要將企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的行為，為客戶提供一致的、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)。事實(shí)上，這些應(yīng)屆大學(xué)生進(jìn)入公司后，真的可以慢慢發(fā)展起來，大家能夠清楚地看到：在寶潔，一個(gè)大學(xué)生完全可以經(jīng)過幾年或十幾年的時(shí)間，成長為非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)然，并非培養(yǎng)人不重要，但培養(yǎng)人的前提首先是選對(duì)人。在隨后的十多年里，陸續(xù)在廣州、北京、成都、天津等地設(shè)立了十幾家合資、獨(dú)資企業(yè)。在八項(xiàng)評(píng)比條件中，寶潔在管理質(zhì)量，吸引、發(fā)展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現(xiàn)。所以，從選材來講，廚師具有獨(dú)到的眼光?！币虼耍瑔T工是我們最重要的財(cái)富。只要進(jìn)入寶潔的人，都應(yīng)該符合這個(gè)模型，不管他從事什么特殊崗位。 張建國：在這個(gè)過程中，你們是怎樣選到合適的人的呢？ 張承光：網(wǎng)上申請(qǐng)不是簡單的投簡歷，在他遞交簡歷的時(shí)候，我們會(huì)根據(jù)勝任模型的要求，讓他回答一些問題，并在網(wǎng)上設(shè)計(jì)一定的程序，由系統(tǒng)自動(dòng)給他打分。所以，我們并不擔(dān)心他們不職業(yè)化。在消費(fèi)者經(jīng)過使用體驗(yàn)后，感覺產(chǎn)品確實(shí)很好而繼續(xù)購買時(shí)，寶潔便贏得了第二個(gè)真情時(shí)刻。流動(dòng)率高是人與崗位、人與組織之間的矛盾所造成的，矛盾解決的前提是什么？首先是信息要對(duì)稱。我們把人招進(jìn)來之后，首先要給他一個(gè)快速的入職培訓(xùn)，讓他知道公司的大致環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)的模式與流程。 作為一家大型的跨國公司，寶潔的員工必須要具有職業(yè)化的素養(yǎng)。 另外，實(shí)際上所謂經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風(fēng)格。 另外，從企業(yè)內(nèi)部來講，移民文化有時(shí)候可以帶來很多新的思維，新的思想，因此會(huì)更有活力。在招聘過程中，你怎樣對(duì)待他，將來他也會(huì)怎樣對(duì)待你。但是，整個(gè)人才生態(tài)環(huán)境并不好，一棵幼苗放到這鹽堿地里，不施肥，享受不到陽光雨露它是無法生存和成長的。卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能——領(lǐng)導(dǎo)及激勵(lì)別人。在維系員工的歸屬感、激發(fā)員工的工作熱情之外，內(nèi)部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的“公司政治”（不同背景的小集團(tuán)）增多的風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)公司文化的純潔，從而減少因公司核心價(jià)值觀受到?jīng)_擊而造成公司經(jīng)營上動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。 1992年，寶潔（中國）學(xué)院成立，其宗旨就是將公司高級(jí)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)及理念傳授給年輕員工，學(xué)院的教授主要來自公司的高級(jí)管理層，每年大約有4000名員工在寶潔學(xué)院接受培訓(xùn)。 批評(píng)與褒獎(jiǎng)不沖突 1999年，一位員工經(jīng)常地被他的頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。 據(jù)說在寶潔（中國）公司的一次集體活動(dòng)中，許多寶潔員工一同乘飛機(jī)，在飛機(jī)上大家繼續(xù)用英文對(duì)話，結(jié)果飛機(jī)乘務(wù)員及其他旅客紛紛對(duì)他們側(cè)目而視，認(rèn)為都是中國人為什么還要用英文說話。此外，還有一個(gè)25％的員工都會(huì)拿到的特殊獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)界有著鮮明特色的“寶潔人”的第一道標(biāo)簽就是這樣手把手“人工”打上的。發(fā)展下屬潛能被認(rèn)為是一件嚴(yán)肅的事情，上級(jí)主管的績效與發(fā)展下屬的能力息息相關(guān)，協(xié)助下屬成功是他們的重要職責(zé)。 正直的人格——按照寶潔的“公司信條”來工作，在每天的工作中都努力遵循誠實(shí)和正直的原則。所以，我認(rèn)為招聘經(jīng)理也是一個(gè)組織的人力資源形象大使或者最佳雇主品牌經(jīng)理。這是校園招聘的一個(gè)文化積淀。 在發(fā)出錄用通知后，絕大多數(shù)同學(xué)都會(huì)來寶潔上班，這一點(diǎn)我們一直心存感激，我們認(rèn)為他們很信任寶潔。其實(shí)，不是說我們公司有個(gè)政策要求，老板要找你做匯報(bào)，你就得這么做，而是好的經(jīng)理有這樣的習(xí)慣。 張建國：這就是說，要有一個(gè)輔導(dǎo)系統(tǒng)，讓員工更多地在工作中鍛煉成長。這樣他就會(huì)感受到壓力和責(zé)任。 另外，“婚姻”需要經(jīng)營，雙方都得付出努力。不知在寶潔公司，學(xué)生的適應(yīng)程度和穩(wěn)定性怎樣？ 張承光：我們和新的管理培訓(xùn)生簽的合同是不定期的合同，他可以隨時(shí)離開，也可以長期留下來。除了一些面試技術(shù)上的培訓(xùn)之外，還會(huì)跟他們說，“你在公司怎么工作，怎么對(duì)人，就怎么對(duì)待同學(xué)，因?yàn)槟阍阶匀唬瑢W(xué)們就越喜歡。這就是我們?cè)u(píng)價(jià)人的一把尺子，它是完全中立的。我們用這套東西，把學(xué)生招進(jìn)來；我們還用這套東西，設(shè)計(jì)各個(gè)級(jí)別與層次的培訓(xùn)課程，讓他們?cè)诠纠锊粩鄬W(xué)習(xí)，不斷成長。所以，這也要求企業(yè)，首先必須選對(duì)人。比如說我們的前任總裁，一直強(qiáng)調(diào)新人是關(guān)鍵的，一定要培養(yǎng)他們。 張建國著名人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁?！皟?nèi)部培養(yǎng)”造就優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人——寶潔校園招聘與人才培養(yǎng) 始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國著名管理咨詢專家。其實(shí)，這種內(nèi)部培養(yǎng)的組織發(fā)展策略在我們內(nèi)部是有慣性的。寶潔奉行的是以內(nèi)部培養(yǎng)提升為主，引進(jìn)為輔的人力資源策略，而這種策略便注定要關(guān)注校園里的大學(xué)生，招來后對(duì)他們進(jìn)行有計(jì)劃的、系統(tǒng)而全面的培養(yǎng)，這個(gè)人力資本的投資代價(jià)相對(duì)于從人才市場招聘有經(jīng)驗(yàn)的人來說也是比較昂貴的。 張承光：剛才提到的勝任模型是一個(gè)很大的話題，把它作為選人標(biāo)準(zhǔn)，只用了它很小的一部分。比如說領(lǐng)導(dǎo)才能，我們會(huì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的不同等級(jí)，做出一些具體的行為描述，把能夠細(xì)化或者具體化的東西都和應(yīng)聘者的具體行為聯(lián)系起來。培訓(xùn)內(nèi)容集中在如何有效地提問、如何根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)打分，怎樣觀察細(xì)節(jié)，怎樣平衡各種因素等方面。為人才貼上企業(yè)標(biāo)簽從“戀愛