【正文】 三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。行為描述或問題的例子如下：請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡媱潱绾螆?zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。管理者在進行面談時，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為，而非很久以前的行為。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預(yù)測他日后在學(xué)業(yè)上的成就。在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素?！比ⅰ拔覍⑽募蚝煤?，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。若管理者認(rèn)為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項目的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視。管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。在經(jīng)驗的應(yīng)征者，便會利用這個情況來自抬身價。尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。試想，外來一個和尚，對企業(yè)的內(nèi)部信息根本不了解，隨便念一個經(jīng)，就能把企業(yè)做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么呢？那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？很簡單，看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當(dāng)換一個輕松的話題給應(yīng)聘者一個臺階下，記住此時雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準(zhǔn)備的與應(yīng)聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。總之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)級的面試官，應(yīng)在最短的時間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。如何進行招聘面試：10分鐘面試招到核心員工！目錄如何面試核心員工？ 3有效招聘面試技巧 7面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題 10招聘面談的利與弊 20審定面試結(jié)果評分及雇用決定 24任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當(dāng)用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、復(fù)試，錄用后往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不理想。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應(yīng)聘者會立即產(chǎn)生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)省面試時間?！既龁枺赫l問？問什么？怎么問？〗答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地方，要剛?cè)嵯酀貑?。在實際問答中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應(yīng)聘者問的問題一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業(yè)務(wù)程序，或者崗位之間的關(guān)系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。做過什么是經(jīng)驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。著名的例子有美國的蘭克施樂公司（RankXerox），它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（JobPerformance）；二、實地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidents）；五、問卷調(diào)查法（StructuredQuestionnaires）。管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證實應(yīng)徵者的工作能力。總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求?？偫ǘ?，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。以下是一個例子：管理者詢問甲君下列問題：一、最近曾如何處理一名刁難客戶？二、如何排解最近一次同事間的糾紛？三、上次工作危機發(fā)生的前因后果？管理者詢問乙君下列問題：一、昨日發(fā)生了什么？二、上周三如何會見第一名客戶？顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。四、它所需的時間較具彈性。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。”逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。管理者在檢查評分時，須緊記：一、留意相同的行為表現(xiàn)；二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；三、查看記錄找出根據(jù)。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系。隨著個人經(jīng)驗的增長，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。二、避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測效度卻不同。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則?！?，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時間。管理者的腦海中會形成一個印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。三、很多人視它為唯一可靠的方法。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：、附加資料二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。當(dāng)然，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。為了進一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學(xué)家進行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統(tǒng)面談方法不足。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。這兩種人是對企業(yè)破壞性很強的人，千萬不能要。如果應(yīng)聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題；如果問題有破綻可以就破綻繼續(xù)追問；如果應(yīng)聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應(yīng)聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。因此，當(dāng)應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應(yīng)認(rèn)真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳述。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等。這是什么原因呢？一般的面試就是問幾個常識性的基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。不然上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能是根據(jù)自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。面試官無論如何要耐著性子認(rèn)真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋