【正文】 一個(gè)有效的方法是首先決定允許的最大值與在你的工作評(píng)價(jià)體系中工作價(jià)值的最小值之間的差距，對(duì)合理的工資等級(jí)幅度作一個(gè)初步的估算，這將得到工作等級(jí)的數(shù)量。為了達(dá)到我們的目的，關(guān)鍵的兩個(gè)問題是工資等級(jí)的數(shù)量（將部分決定那些工作歸到哪一等級(jí)）和工資等級(jí)的允許遞進(jìn)速率。2．使用單一工作評(píng)價(jià)體系產(chǎn)生的工作等級(jí)會(huì)不會(huì)容納具有顯著市場(chǎng)工資差異的工作，當(dāng)然這些工作是通過同一工作評(píng)價(jià)體系作出的。使用工資等級(jí)將產(chǎn)生管理的一定的模糊性。而且，它成為薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展的基礎(chǔ)，至于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們將集中在第4章論述。而且，組織選擇了“市場(chǎng)匹配型”的工資政策。為了調(diào)整市場(chǎng)工資線以反應(yīng)組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關(guān)該計(jì)劃年度工資預(yù)計(jì)增長(zhǎng)的信息。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報(bào)道，這一雜志是由勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局主編的月刊。如果有問題的工作主要是由一種性別的任職者來從事，那么就要進(jìn)行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。這種直線的公式并沒有提供關(guān)于這些點(diǎn)聚集到這條直線的程度的信息。如果你在評(píng)價(jià)受調(diào)查的工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，它所獲得的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)等于或接近組織中的工作，就可以認(rèn)定這兩個(gè)工作是匹配的。這一列表無論是對(duì)于你選擇在調(diào)查中要包含哪些信息，還是對(duì)于你在從其他渠道獲取的調(diào)查中選擇要分析的信息，都將十分有用。你可以購買一個(gè)出售的工資調(diào)查，這一調(diào)查要包括與你的組織相關(guān)的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。 雇主用來面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作為關(guān)鍵工作。在本章中，就將討論完成工作內(nèi)部?jī)r(jià)值與外部?jī)r(jià)值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。這一培訓(xùn)應(yīng)包括對(duì)工作評(píng)價(jià)過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。這可能意味著工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的代表來自于組織中的每一個(gè)部門或組織群體。當(dāng)薪酬體系設(shè)計(jì)者覺得這兩種點(diǎn)值分配方法之一最好地描述或適應(yīng)了級(jí)差的相對(duì)大小時(shí)，可以采用這兩種曲線。先確認(rèn)最不重要的因素。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡(jiǎn)單的決策制定程序來為因素分配相對(duì)價(jià)值。定律1：選擇的等級(jí)數(shù)目應(yīng)該不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評(píng)價(jià)的工作所需要的數(shù)目。因?yàn)橹匦聞?chuàng)建薪酬因素是對(duì)資源的一種浪費(fèi)（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對(duì)計(jì)點(diǎn)法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點(diǎn)值的差異可以用三個(gè)因素來加以解釋。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來選取薪酬因素。再按照各薪酬因素對(duì)工資的貢獻(xiàn)比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。在為組織選取最合適的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大小）、工作的數(shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實(shí)施和維護(hù)系統(tǒng)的內(nèi)部資源。工作分析：有效的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)決定組織中工作的相對(duì)價(jià)值的計(jì)劃的基礎(chǔ)，是要獲取準(zhǔn)確和完整的工作信息。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個(gè)全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測(cè)試設(shè)備制造商。薪酬體系管理的其他方面包括為每個(gè)具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。因此，很多組織評(píng)價(jià)員工對(duì)于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計(jì)算流動(dòng)率和其他離退職的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。在這一點(diǎn)以后的增長(zhǎng)將會(huì)根據(jù)其工作業(yè)績(jī)作出。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點(diǎn)工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級(jí)的中點(diǎn)處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。因此，薪酬設(shè)計(jì)者必須根據(jù)信息作出判斷，來預(yù)測(cè)可能的工資水平和生活成本的變化。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時(shí)，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)所帶來的挑戰(zhàn)。并且能夠被準(zhǔn)確的進(jìn)行界定。在這個(gè)例子中，被評(píng)價(jià)為150點(diǎn)到250點(diǎn)的工作都被分到同一個(gè)工資等級(jí)中。因此，我們把精力集中在美國(guó)最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)所要考慮的因素之上。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)行夜班工作的員工，與他們之間的績(jī)效差異無關(guān)。一個(gè)組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留她所需要的員工，來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系中，員工會(huì)感覺到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，相對(duì)于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠辍；A(chǔ)工資+津貼+績(jī)效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對(duì)于組織的價(jià)值，并與外部市場(chǎng)上這一工作的價(jià)值相一致。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結(jié)構(gòu)之上。工作評(píng)價(jià)的目的是決定出每一工作相對(duì)于同一組織中其他工作而言，對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的大小。工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的第二步。因?yàn)橐恍┙M織可能提供較低的基礎(chǔ)工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎(chǔ)工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時(shí)，不同組織的工資比較才有意義。第一，因?yàn)槭袌?chǎng)工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個(gè)月以后，我們才能得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需要進(jìn)行時(shí)間上的推斷。薪酬體系設(shè)計(jì)的第三步可被看作使整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)的建筑方面。在這一工資等級(jí)中點(diǎn)的工作將是75點(diǎn)。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進(jìn)行進(jìn)一步的討論。在薪酬體系運(yùn)行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會(huì)是如何維護(hù)這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，常常需要采取懲戒措施。小節(jié)：前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對(duì)建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個(gè)印象。附錄1包含了JOBEVAL的每一項(xiàng)功能的詳細(xì)說明。當(dāng)為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)時(shí)，則需要為評(píng)價(jià)組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。當(dāng)某些工作不是明確地適合于某一類別時(shí)，工作評(píng)價(jià)人員必須決定它到底最適合于哪一個(gè)類別。我們?cè)谇懊婢鸵呀?jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用、最簡(jiǎn)便的方法。采用多個(gè)計(jì)劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。但是，一些組織認(rèn)為這種增加的成本是可接受的。一個(gè)因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。決策3：最高允許多少點(diǎn)值？（總點(diǎn)數(shù)是多少？）在設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，分配的最大的點(diǎn)值數(shù)往往是一個(gè)十分隨意的判斷。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價(jià)值。例如，如果總的點(diǎn)數(shù)為2000點(diǎn)，并且“應(yīng)負(fù)責(zé)任”的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)負(fù)責(zé)任”獲得的最大點(diǎn)數(shù)就是600點(diǎn)（2000*30%）給因素的等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)有許多不同的方法。并且，它假設(shè)這個(gè)人具備了所有要評(píng)價(jià)的工作的知識(shí)。每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)目標(biāo)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將他們?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果傳送到中心進(jìn)行總結(jié)。最后一個(gè)步驟是向員工傳達(dá)這一系統(tǒng)。 關(guān)鍵工作應(yīng)該有相對(duì)穩(wěn)定的工作內(nèi)容。其重要性有兩方面的理由?？赡苡脕頉Q定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的拇指定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里招聘我們所需要的人？”決策3：哪些信息是合乎需要的？這一決策應(yīng)該建立在決定組織的工資率的成本和效用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。在組織的工作和調(diào)查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內(nèi)容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。但如果你是把許多不同的數(shù)據(jù)來源綜合起來考慮時(shí)，這一點(diǎn)可能就是一個(gè)重要的問題。通過觀察回歸線的圖形和與之關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，你有時(shí)能夠診斷出可能存在的問題。市場(chǎng)工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時(shí)間。決策7：如何調(diào)整市場(chǎng)工資線以反映組織的工資政策？組織也可能會(huì)選擇修改市場(chǎng)工資線以反應(yīng)他們自己的工資政策。這意味著對(duì)工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場(chǎng)工資增長(zhǎng)的一半。這種方法相當(dāng)于按一定百分比給勞動(dòng)力市場(chǎng)上所有的工作長(zhǎng)了工資。一種替代方案是針對(duì)組織中不同職位設(shè)計(jì)特定工資范圍（,1988）。3．工會(huì)談判中籌碼重點(diǎn)就是工資。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建議，在設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)中，以下一些問題必須牢記：（1）結(jié)構(gòu)中包含多少等級(jí)？（2）每個(gè)范圍的中點(diǎn)之間設(shè)計(jì)距離多大？（3）每個(gè)范圍有多大？（4）等級(jí)之間的重疊程度有多大？如果中點(diǎn)值不是由工資指導(dǎo)線確定的，那么如何確定范圍的中點(diǎn)值差距的設(shè)計(jì)是十分關(guān)鍵的。這卻難以執(zhí)行，比如，一個(gè)等級(jí)是50點(diǎn)幅度，下一個(gè)可能是25點(diǎn)，再下一個(gè)也許是100個(gè)點(diǎn)，這種結(jié)構(gòu)比較武斷，有待考慮，可能對(duì)雇員是一種不公平。如果一個(gè)特定職位上的不同努力投入不能產(chǎn)生工作績(jī)效的明顯變化，那么該工作。如果一個(gè)等級(jí)的工作相對(duì)于下一個(gè)等級(jí)的工作是顯著次要的，那么重疊部分應(yīng)該減少。＝（－）／l 決策的相互影響我們選擇事先確定的工資指導(dǎo)線來決定工資結(jié)構(gòu)，所以有部分關(guān)于薪酬實(shí)際操作決定之間并不相關(guān)。同時(shí)，小時(shí)工同管理人員使用同一工資結(jié)構(gòu)的可能性相對(duì)較低。內(nèi)部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。第二種方法是把調(diào)整因素應(yīng)用于Y軸截距和斜率，這種修改結(jié)果會(huì)增加市場(chǎng)工資線在X軸上方的高度，同時(shí)也增加了斜率。這意味著對(duì)工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場(chǎng)工資增長(zhǎng)。一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來更新數(shù)據(jù)。從數(shù)據(jù)來源看，它們可能是來自于六個(gè)月以前或者更久，在這段期間工資可能已經(jīng)發(fā)生了變化。相關(guān)系數(shù)的平方可以說明，因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評(píng)價(jià)得分）來解釋。決策5：如何歸納工作等級(jí)同勞動(dòng)力市場(chǎng)工資之間的關(guān)系?我們經(jīng)常運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的技術(shù)，把組織中每項(xiàng)工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場(chǎng)每項(xiàng)工作的工資率之間的關(guān)系歸納為線性回歸（有時(shí)也稱為簡(jiǎn)單回歸）在對(duì)可獲得的工資調(diào)查數(shù)據(jù)作回歸分析之前，薪酬分析人員必須確保，所有數(shù)據(jù)都對(duì)應(yīng)于同一時(shí)點(diǎn)。一個(gè)受調(diào)查的工作的工作描述應(yīng)該列出：通用的/廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作的主要內(nèi)容，用一個(gè)簡(jiǎn)單的、易于理解的格式來描述的工作的主要職能（最重要的職能）。MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標(biāo)準(zhǔn)： 雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內(nèi)的雇主。BELCHER 和ATCHISON建議大多數(shù)組織應(yīng)該選取25——30個(gè)關(guān)鍵工作，對(duì)于更加強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性的組織可以增加到80個(gè)。 關(guān)鍵工作應(yīng)該容易進(jìn)行界定。工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級(jí)定義）的工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，來為工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的新成員提供訓(xùn)練的大綱，為委員會(huì)完成工作評(píng)價(jià)提供指導(dǎo)，以及規(guī)定申述的程序。,它受到很多薪酬工作者的推薦。第一種是只用一個(gè)人來評(píng)價(jià)。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測(cè)關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進(jìn)一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。第一步，一組工作專家或一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對(duì)組織的目標(biāo)的重要性進(jìn)行等級(jí)排序。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進(jìn)的”之類的詞。要注意的是，定義新的因素的準(zhǔn)則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進(jìn)行界定。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個(gè)到12個(gè)甚至更多。一些法律學(xué)者認(rèn)為，對(duì)所有工作采用一個(gè)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。因素比較法十分復(fù)雜，因?yàn)槟承┤送粫?huì)相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗(yàn)、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識(shí)、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來預(yù)先對(duì)不同類的工作進(jìn)行定義。這樣將會(huì)導(dǎo)致工作評(píng)價(jià)中必然出現(xiàn)一定程度的錯(cuò)誤。當(dāng)你在進(jìn)行每一模塊的練習(xí)時(shí)，你可以回過頭來參考一下這一說明。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對(duì)問題進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達(dá)給經(jīng)理人員、管理者和員工。因?yàn)樾匠牦w系常常直接與組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實(shí)施中的許多問題必須在組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃的循環(huán)中來加以考慮。我們必須考慮到在鄰近的工資等級(jí)之間（甚至不鄰近的工資等級(jí)之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這一“預(yù)測(cè)工資率”就成了這一工資范圍的中點(diǎn)。這種工資等級(jí)是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個(gè)員工的工資率。圖表1—1給出了散點(diǎn)圖、回歸方程和推出的市場(chǎng)工資線。進(jìn)行工資調(diào)查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進(jìn)行進(jìn)一步的討論。并且，計(jì)點(diǎn)法對(duì)于通過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場(chǎng)與外部市場(chǎng)聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟一：工作評(píng)價(jià)。但員工在對(duì)總體薪酬的公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，福利常常被估價(jià)過低。但是，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對(duì)工資的購買力造成的沖擊。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計(jì)方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)是十分重要的。我們選擇工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)法作為薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，主要基于以下幾個(gè)方面的原因。在關(guān)鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。其目的是為那些沒有明確的市場(chǎng)等價(jià)工作的工作建立起市場(chǎng)流行工資率。反映組織獨(dú)特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？）。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級(jí)的市場(chǎng)工資。工資結(jié)構(gòu)的例子見圖表1—2。在這一點(diǎn)上，如果沒晉升到更高的工資等級(jí)，將不再獲得工資的增長(zhǎng)。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵(lì)員工的能力的唯一因素。如果績(jī)效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績(jī)效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。雖然對(duì)工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱