【正文】 一是企業(yè)文化功能的夸大化。我們可以通過觀察、溝通、收集、分析和提煉等一切方法，從企業(yè)的各個角度，各個方向來了解企業(yè)的文化，進而用科學的方法來引導企業(yè)文化、建設企業(yè)文化，使企業(yè)也向著健康的方向去發(fā)展，同時來帶動企業(yè)的經營，達到利益最大化。我們的固化應該是相對的，而不是絕對的。掌握華光公司企業(yè)文化建設的內在規(guī)律，經過計劃可以減少不必要的彎路，是華光公司企業(yè)文化建設能夠基本按照規(guī)劃進行，避免盲目性。召開企業(yè)文化研討會、經驗交流會，表彰先進。公司門口制作公司平面圖，要求員工統一佩帶姓名牌，辦公桌上放置姓名牌和具體負責事項。（2）持久原則企業(yè)文化的變革都不會輕易迅速的產生結果。某些關于企業(yè)文化建設的考核并未納入公司制度以內，并且沒有明確考核目標，沒有配備成套的獎罰制度，最終導致企業(yè)文化建設推進過慢或無法推進的情況。 領導華光公司建設的主要機構是華光公司的企業(yè)文化建設辦公室，辦公室成員由公司董事長、總經理、綜合事物部經理和各部門聯絡人組成。而不同的領導者有著不同對價值觀的解釋。（3）轉化階段：根據公司不同時期的經營戰(zhàn)略，不斷完善和調整組織結構與組織只能。帶動企業(yè)學習力、創(chuàng)新力、競爭力、超越力、發(fā)展力明顯增強，實現文化管理，提高企業(yè)競爭力。休息室配備沙發(fā)和簡易床，活動室配備電視、臺球桌、乒乓球桌。（10）任何時間均應提高警惕和采取防火、防盜、防破壞等措施及防止其它任何意外事件發(fā)生。（5）工作時間非因公事，謝絕探訪會客。（4）工程部：公司生產經營活動的實施主體，工作內容涉及從工程項目施工、驗收以及系統維護等各個環(huán)節(jié)，同時配合新業(yè)務拓展、新技術應用研究等技術工作。2002年12月，通過了廣州市科委高新技術企業(yè)認定證書。論述了華光公司企業(yè)文化建設的實施過程和實施組織?！蓖跫i在《企業(yè)文化的39個細節(jié)》[10]一書中提出：企業(yè)文化不是一杯可以隨時解渴的水。1997年，愛德加?沙因的《組織文化與領導》[5]第二版出版，在這一版中，沙因增加了在組織發(fā)展各個階段如何培育、塑造組織文化，組織主要領導如何應用文化規(guī)則，領導組織達成組織目標，完成組織使命等，他還研究了組織中的亞文化。企業(yè)文化是西方管理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“復雜人”假設之后，對組織的管理理念、管理過程與組織長期業(yè)績的關系的又一次重新審視。廣東華光公司，是我國改革開放中出現的典型企業(yè)，在它的組建過程中，包含了國家機構、國有企業(yè)、民營企業(yè)的參與，以股份制的形式共同進行管理。本人也將對比國內外企業(yè)、國營與民營企業(yè)之間的文化差別，提出探討性的文化改革論證。于是，學者們進一步研究世界各國企業(yè)文化現狀，并以論文和專著的形式發(fā)表他們的研究成果。關于企業(yè)文化理論的定性研究，影響比較廣泛的代表是著名經濟學家于光遠的“五層次論”。 但是，和國外企業(yè)文化研究的已有成果相比，我國企業(yè)文化的研究還顯得比較薄弱。2004年，；2005年， 萬元，；2006年。公司現有員工155人，本科學歷以上者占85%，其中高工、研究員、碩士、學士及各類專門技術人員占63%。（8）市場部：市場部作為公司的主要業(yè)務部門之一，在公司的經營活動中，占有重要的地位。（3）同事間忠誠合作，培養(yǎng)優(yōu)良之品德。（14）不得為獲取個人或小圈子利益而拉幫結派。辦公室由董事會執(zhí)行董事長出任辦公室主任，總經理和綜合事物部經理出任辦公室副主任，以綜合事物部為主導部門，結合公司內的黨辦、宣傳辦，在各部門選出聯絡員，共同加強華光公司的企業(yè)文化建設。根據華光公司的行業(yè)特征和自身特點，著眼于企業(yè)文化建設的未來，制定了符合企業(yè)實際、科學合理、便于操作、長遠目標和短期目標相結合的企業(yè)文化建設規(guī)范；遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，立足企業(yè)實際、繼承、創(chuàng)新、豐富、發(fā)展，制定企業(yè)文化建設工作制度和規(guī)范，提高企業(yè)文化建設效率；建立、健全制度，把員工的學習培訓成績與崗位聘用、評定職稱、競爭上崗、干部使用掛鉤，保持、調動員工的學習熱情和積極性；以獎罰制度來樹立典型，創(chuàng)造英雄，英雄是企業(yè)價值觀的直接體現，是員工效法的典范。廣東華光公司在企業(yè)文化建設中的成績是可以肯定的，可同時，在廣東華光公司企業(yè)文化建設中依然存在很多問題，本章將從實際出發(fā)進行分析。華光公司在建立初期定位在國道機電建設領域，伴隨我國公路建設方針的調整，傾斜向大力發(fā)展城鄉(xiāng)連接公路和高速公路的建設思想，華光公司也調整了企業(yè)戰(zhàn)略方向，將重心側重于高速公路的機電設備施工和研發(fā)。而大部分與企業(yè)文化建設相關的制度并不是直接影響公司業(yè)績的制度，所以在一些與企業(yè)文化建設相關的制度上，華光公司的執(zhí)行力度不夠。如此，導致了華光公司遭受了第一次文化危機，而這次文化危機對06年以后至今的華光公司的經營，造成了極大的影響。華光公司的管理者應在進行企業(yè)文化的變革時，一定要對整個公司管理和經營的系統進行重新的審視，并用新的核心價值觀決定取舍，才能保證華光公司企業(yè)文化變革的最終成功。（1）長遠計劃根據華光公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照有計劃、有步驟、由淺入深、由表及里的建設程序，建立起一套基礎化、程序化、科學化的企業(yè)文化建設系統。之有充分調動各個部門的力量和積極性，明確彼此的分工合作，才能真正的實現企業(yè)文化建設的目的，同時還要保證企業(yè)文化建設的領導體制有足夠的時間去完成他們的企業(yè)文化建設工作，要組織領導群體進行學習，端正認識；要團結在一起，不要各自為戰(zhàn)；要充分的授權實施者，相信別人可以做好他們自己的工作；最后要集中精力安排時間，把寶貴的時間用在企業(yè)文化建設這項重要的工作上。價值觀要通過行為來表現，行為反過來影響價值觀，通過強化外在行為規(guī)范，使價值觀外化為員工的工作作風和行為，鞏固觀念更新的成果。國有企業(yè)、國有控股企業(yè)、國有參股企業(yè)、國有參股企業(yè)控股公司、國有參股企業(yè)參股公司、集體企業(yè)、民營企業(yè)，它們都豎立在幅員遼闊的中華大地上。在未來的時間里，企業(yè)文化的變革將是我國企業(yè)尋求發(fā)展時所必須面對的。迪爾，阿倫企業(yè)文化的建設形成之后有一定的穩(wěn)定性，但企業(yè)文化不會自動生成，他需要宣講、推廣和持之以恒地貫徹落實，需要發(fā)現執(zhí)行過程中的偏差和不足并加以糾正。就在本人撰寫本論文時候，結合以往的工作經歷，本人深深的體會到一個企業(yè)的企業(yè)文化對于企業(yè)自身的發(fā)展有多么重要。根據華光公司的實際情況，將企業(yè)文化建設納入全員考核體系中，把各部門和員工貫徹企業(yè)文化建設的情況，以百分之十的比例納入年終考核當中，并且每月也將進行考評，以此來提醒、督促員工遵守企業(yè)文化，獎勵先進，督促落后，并對個別嚴重違反華光公司企業(yè)文化核心價值觀的員工給予處罰，甚至取消當年公司先進個人評比。③監(jiān)督糾偏：在各種場合對下屬有悖公司精神的行為不能視而不見。⑤進行企業(yè)文化培訓，加大力度對企業(yè)理念進行宣貫。要求各部門領導深入員工工作生活中，加強特殊制度的建設，加強公司集體活動項目，增加公司休息室設備和活動室設備。所以，華光公司的企業(yè)文化必須也必將接受變革，才能讓華光公司走向可持續(xù)發(fā)展的道路。在剛開始的幾天里，實施情況還比較樂觀，而隨著時間的推移，慢慢的掛牌上崗人員就越來越少，有些部門甚至是部門負責人帶頭不再掛牌，最后這個措施實施了不到一個月就不了了之了。又因為股權變更的問題，在今年8月由廣東能達公司控股華光公司，在與新母公司交流過程中，接受新母公司的管理團隊進駐的同時，終將影響華光公司原有的企業(yè)文化建設。而今年8月份以后，因為國家機構的退股，致使華光公司的這一級黨組織遷出，黨建工作不再參與企業(yè)文化建設工作，這些無可避免的會造成公司內部的不穩(wěn)定因素迅速擴張，而在企業(yè)文化建設中，穩(wěn)定是一個至關重要的因素。企業(yè)文化建設是一個長期的過程，企業(yè)文化建設的目標是通過對使命、愿景、價值觀以及理念體系的描述，使員工在追求共同價值觀的同時，增強員工的工作主動性，增強員工的團隊意識以及對企業(yè)的忠誠度，增強親和力、凝聚力，進而達到增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)形象、美育度與認同度的目的。公司的企業(yè)價值關一般與公司戰(zhàn)略息息相關，華光公司從建立初就確立了努力發(fā)展成為我國公路機電建設領域知名品牌的戰(zhàn)略構想，確立了以誠信、務實、高效的工作態(tài)度，先進的技術水平，以成為廣東省甚至全國公路機電建設領域的領頭羊，推動我國公路機電建設的發(fā)展為企業(yè)價值觀念。公司員工也可以向月刊投稿。不得利用公司內之職位作不忠實公司的欺詐行為。：領先的技術、良好的信譽、優(yōu)質的服務。本節(jié)將列出華光公司至1993年成立至今近二十年時間里，與公司文化建設相關的一些措施，其中包括：、公司制度、員工手冊、崗前培訓、集體活動和一些相關文件。2011年工程業(yè)績7575萬元，維護業(yè)績2439萬元。一個企業(yè)中，所有員工的價值觀越統一，這個企業(yè)所能發(fā)揮自身的能量就越大，而企業(yè)文化的建設就決定了企業(yè)價值觀的統一性有多高。林國建教授在其《現代企業(yè)文化的理論與實踐》[7]中提出的定義：企業(yè)文化是伴隨著現代工業(yè)文明的發(fā)展，作為特殊的社會組織一企業(yè)在生產經營過程中逐步形成的，以一定的民族文化傳統氛圍為基礎、以人為本、以文化引導為根本手段、以激發(fā)人的內在主動性與自覺性為目的，具有具體企業(yè)特色的文化觀念與管理思想。這三本著作與帕斯卡爾?阿索斯合著的《日本的管理藝術》[4]被合稱為企業(yè)文化研究的四重奏，這標志著企業(yè)文化研究的興起。且在中國改革開放不斷深化的過程中，國有企業(yè)肩負著歷史的改革任務，在縮減合并國有企業(yè)，優(yōu)化國有資產，國有企業(yè)去政治化的大背景下，國有中小企業(yè)首當其沖的被推到了國有資產改革的風口浪尖。摘　要“企業(yè)文化”一詞于上世紀八十年代初在世界上剛剛形成的就由國外引進我國，伴隨著我國改革開放三十多年，我國企業(yè)飛速發(fā)展的同時，經歷了三十年多年的吸收、消化和發(fā)展。廣東華光公司從建立至今，企業(yè)文化的萌發(fā)、建立、形成與鞏固；企業(yè)文化建設在華光公司二十年來的生產經營中產生了什么樣的影響；將來企業(yè)文化的變革、發(fā)展、完善，這些都反映出了我國在進行了三十多年改革開放中，企業(yè)文化在中國特色的社會主義市場經濟中出現的，有中國特色的組織復雜性企業(yè)中的發(fā)展過程。同年，美國著名管理專家托馬斯?彼得斯與小羅伯特?沃特曼合著《尋求優(yōu)勢美國最成功公司的經驗》[3]，研究并總結了3家優(yōu)秀的革新型公司的管理，發(fā)現這些公司都以公司文化為動力、方向和控制手段，因而取得了驚人的成就，這就是企業(yè)文化的力量。理論總是灰色的，而實踐之樹常青，概略了解國內外企業(yè)文化的緣起和發(fā)展，知悉企業(yè)文化建設的意義，對于堅定企業(yè)文化工作者和企業(yè)家大力投身于企業(yè)文化建設不無裨益。像拔河比賽一樣，決定勝負的不是哪一隊的總體力量之和，而是一隊中力量使用方向的一致性。2010年工程業(yè)績11405萬元，維護業(yè)績1421萬元。公司依靠自己的資金優(yōu)勢和技術實力，在智能交通行業(yè)占據了一定的市場。：改良工藝技術并致力提升產品質素。不得有暴力和不檢點之行為。（2）公司每月都會傳發(fā)由廣東交通集團與匯圓合辦，廣東匯圓股份有限公司主辦的集團內部月刊（粵內登字O第11295號）供員工了解公司和控股集團近期情況。承擔我國絕對大部分人口就業(yè)的我國企業(yè)，如今更肩負著帶動社會文化價值正確觀念的推動任務。確立企業(yè)精神文化是企業(yè)文化建設的工作重點，加強企業(yè)精神文化建設，通過組織引導員工廣泛參與，開展理念確立和深入灌輸，提高廣大員工對文化理念的認同度和行為自覺性，使企業(yè)文化理念成為統一員工思想、凝聚智慧和力量的精神支柱，成為員工的行為指南和思想動力。1997年的股權變更使華光公司由國有控股公司更變?yōu)閲袇⒐晒?，直接導致華光公司的性質改變。作為控股公司，除了派遣管理團隊進駐子公司外，也相應的會影響子公司的企業(yè)文化建設，甚至直接干預子公司的企業(yè)文化建設，而母公司和與子員工也會因為工作上的一些需要而進行接觸與交流，兩個不同企業(yè)價值觀的混雜，可能會導致部分員工無法明確企業(yè)的核心價值觀所在。在2005年的一段時間里，華光公司要求全體員工掛證上崗，以體現公司的精神面貌，并為此公司收集了公司所有員工的證件照片，制作了統一式樣的工作證。房子的基礎如若沒有打穩(wěn)定，