【正文】 I2 X2的改善主要改善措施改善后的措施內(nèi)容是否有針對(duì)最底層的X11,X12,X21等采取行動(dòng)X2改善后Y的效果 X改善前后的設(shè)置條件有什么調(diào)整， 同時(shí)，Y值有什么變化？可以對(duì)Y的改善前后進(jìn)行SPC, 和過(guò)程能力比較還可以進(jìn)一步使用假設(shè)檢驗(yàn)驗(yàn)證。 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)概論1）不能任意對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)格進(jìn)行改動(dòng) 對(duì)變更采用階段性的方法 不要根據(jù)一個(gè)不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。第9章 綠帶培訓(xùn)流程第10章 黑帶培訓(xùn)流程第11章 黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周第六部分 DMAIC 方法論第1章 六西格瑪（DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟第2章 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問(wèn)題第3章 DMAIC 12步第4章 改進(jìn)方法 DMAIC定義1）要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇；2）確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；3）導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程；4）定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)；5）表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組；第5章 核心方法論 DMAIC測(cè)量1）導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求2）根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距3）開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型4）找出造成這些缺陷的所有可能的原因 DMAIC分析1）分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因2）確立解決根本問(wèn)題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)3）提出初始的解決方案 DMAIC改進(jìn)1）找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案2）計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平3）實(shí)施解決方案 DMAIC控制1）設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制2）收集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)3）文件化新的流程及相關(guān)的制度要求4）通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化第6章 改進(jìn)路線圖(DMAIC)第7章 六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開(kāi)（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE amp。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。1） 流程的定義 流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。 什么是標(biāo)準(zhǔn)差σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的，結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個(gè)范圍（通過(guò)有效控制你的上班流程）,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會(huì)幾乎為零。 企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。利用顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此來(lái)評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性。造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致。二、下一步工作計(jì)劃:。確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因 第五章 導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求第6章 改進(jìn)方法DMAIC改進(jìn)找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平實(shí)施解決方案第九部分 六西格瑪項(xiàng)目模版第1章 DD1 項(xiàng)目背景D2 問(wèn)題陳述 定量的說(shuō)明選擇該項(xiàng)目的理由,你為什么認(rèn)為它是個(gè)問(wèn)題?（是通過(guò)與同行業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿比較知道的，還是與以前的最佳表現(xiàn)比較知道的？還是與理論最佳值比較？）它比其他問(wèn)題嚴(yán)重嗎? （可以考慮用Pareto圖） 說(shuō)明該問(wèn)題造成的后果有多嚴(yán)重？或不做會(huì)有什么后果？ 該問(wèn)題發(fā)生在何時(shí)？最近三個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間里該問(wèn)題的表現(xiàn)如何？（可以考慮使用時(shí)序圖或柱狀圖表示過(guò)去的趨勢(shì)，取每月的平均值展示）。3）弄清什么是缺陷?4）不要錯(cuò)過(guò)任何可以獲得有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的機(jī)會(huì)，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。（如交付準(zhǔn)時(shí)、最小周期、準(zhǔn)確等）缺陷（Defect):任何不能達(dá)到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)的范圍的事件缺陷機(jī)會(huì)（Opportunity):任何可能帶來(lái)缺陷的，可以衡量的事件。5） 流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù) 80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門QM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱”如過(guò)眼云煙而遺憾。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。第一部分 六西格瑪簡(jiǎn)介目的 為顧客創(chuàng)造價(jià)值 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) 為社會(huì)創(chuàng)造效益第1章 六西格瑪概述 六西格瑪管理的大背景1）六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式2）現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法3）中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求4）“看不見(jiàn)的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格5）大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎）6）有遠(yuǎn)見(jiàn)的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)和