【正文】 這個時候是最好的機會到別的公司挖好人才。因為再優(yōu)秀的人，如果單干，不能融入團隊是做不起來的。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。不光是機遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機遇。其中一個重要的機會是美國顧不上這些，“反恐”去了。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會培養(yǎng)。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費者服務(wù)?！　偛胖v了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個符合標準，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。我感覺這個掌聲就像是跑馬拉松最后一名運動員跑回來的那種掌聲。不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來的。另外，所有這些公司，從UT斯達康的吳鷹先生和王石先生都可以看到他們都是魅力十足的人，但他們在造一個武館，由于他們通過制度造武館，我相信他們公司不僅僅存在18年，相信未來一百年后，當我們提到UT斯達康，提到萬科，提到光輝國際，索尼、摩托羅拉他們都會比現(xiàn)在更好。 　　王石：現(xiàn)在企業(yè)的一個標準就是透明度，這是沒有問題的，我年薪是60萬，在公司占的股份，公司63000萬股，我占13萬股。而格蘭仕的平價只是一個比較優(yōu)勢。所以這在管理上其實是很有意思也是很大的挑戰(zhàn)。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。你自己達到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來說要是一個航空母艦，原來的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。 　　第二步我們做的是C的工作，對員工來說我們一定要聽員工的要求，員工在進來的時候要看他們有什么樣的要求。無論是領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，摩托羅拉專門成立這個團隊，體現(xiàn)了第二個轉(zhuǎn)變，無論談領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為今后和將來所做的轉(zhuǎn)變。比如這次美國的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對很多人的影響是非常非常大的。我在做最后一項工作的時候，發(fā)現(xiàn)他對自己的薪金問題上稍微做了一點膨脹。（掌聲） 　　王石： 你這一說我倒有了。我最近寫了篇文章，可能找個小報去發(fā)表，殘劍的故事我不說了，殘劍、飛雪殺進大殿，如入無人之境，飛雪擋住千軍萬馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫一條血痕就走了，秦始皇非常感動，說一個常人可以用政治家的道德來衡量我，所以殘劍是我的知己。我很同意王石的觀點，企業(yè)發(fā)展不同的時期，需要的人才也不一樣。一般像這樣的客戶投訴每天都有，但一般來說我根本不理，但我看到這個之后，我即刻就批了，錯了就錯了，沒有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。我不喜歡這種說法，在當初我看不清楚的時候，一個SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個企業(yè)名，改個IT名就上去了。請允許我再說一個數(shù)字。 　　王石：中國人愿意把簡單問題復(fù)雜化，律師最喜歡這點，這樣才能掙到訴訟費、律師費。 　　西方企業(yè)管理的標準是什么？最簡單的就是機會均等，選擇權(quán)、尊重隱私。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實最缺的就是將很優(yōu)秀的人才用到好的地方。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。大家一致認為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時間來自于工作上的鍛煉。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。這說明什么問題？我們過去的創(chuàng)新一直是依賴于企業(yè)家精神，沒有規(guī)矩。第三點是公正與人情。有些老總常常職責說我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進取跟不上。　　企業(yè)的變革　　兩個和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團體對企業(yè)的影響也越來越懂行。也就是說每個企業(yè)的存在都有其存在的理由。和諧有兩個和諧，第一個和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。即我們平常所說的KSAO等等。我個人研究發(fā)現(xiàn)整個過程經(jīng)歷這樣一個鏈條，前面是一個不確定的環(huán)境，第二個環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過不確定的環(huán)境，如果沒有看到過，在這點你就輸?shù)袅艘徊?。無論怎樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。這就說明中國人際關(guān)系是每個人都建立一個小圈子，在這個小圈子里，以人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。但是中國社會由于人們將追求和睦和和諧作為一個生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。這些結(jié)果會是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點。 　　企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。十年前大家把對股民的回報作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。中國古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因為這個經(jīng)商的跟現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都歸結(jié)在這些，萬科在成立的時候，就講這個東西。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標。吳鷹說某某領(lǐng)導(dǎo)人說人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說過科技是第一生產(chǎn)力，我們有個教授研究過企業(yè)家的時間比例分配。我當時壓力非常大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋果公司，跟中國的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說要用一年的時間弄懂，我說一年的時間我還弄不懂，董事長的職務(wù)我也辭掉?，F(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時間你考察回來，只有感覺，寫不出什么東西。我們跟一些外國企業(yè)家還有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時候，他們講一件事，他們說吳鷹你老講中國有很多的機會，把我們這些人煽熱了回來做事，你說中國遍地黃金，而我們回來看到很多的失敗案例?，F(xiàn)在的企業(yè)已可以和國家匹敵了，在全球統(tǒng)計一下，一百大經(jīng)濟單位有50個是企業(yè)，不是國家。我非常驚訝，我說我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。 　　吳鷹：　程原的現(xiàn)場廣告做得非常成功。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。如果把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場火更好嗎？所以以后應(yīng)該關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以使這個企業(yè)更好地發(fā)展？現(xiàn)在有本書非常暢銷，《基業(yè)常青》，如何使自己從優(yōu)秀到卓越？如果你讓火滅了你只是一個優(yōu)秀的負責人，如果你能防火，才是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個解決方案，我們老板說對什么事不要說你喜歡，要說為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問要想賺錢，一定要給方案。如果問題提得好，大家鼓掌就熱烈一點，如果嘉賓聽著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡單。如果倒垃圾就有一個倒在什么地方的問題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問題。我們一個新型的公司，如果不創(chuàng)新，死路一條，你不可能起來，你做一樣的事，你比人家小，你怎么發(fā)展起來？從我們的管理理念來講，我們公司不到很重要，很急的事他們自己可以解決的都自己解決。我感覺萬科在跟索尼、摩托羅拉打交道的過程中，學(xué)到了對人的尊重，中國的公司傳統(tǒng)上對人員是不夠尊重的，不能被數(shù)字迷惑，失去了核心的東西。王總和吳總在這里，肯定會對自己下面的領(lǐng)導(dǎo)層有一個深入的診斷，在診斷的過程中，他們會對比較有潛力的人，通過我們剛才所說的各種各樣的方式進行培養(yǎng)，對于沒有潛力的人，他們可能不愿意花這個時間。 王石： 　　剛才程原女士講了之后，何老師說非常感謝她用數(shù)字支撐。主持人說你最好用英文發(fā)言。我們幾個人一起去的，有一個人告訴我，你上去念的時候聲音越念越大，反正老外聽不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。就是說企業(yè)的變換是非?？斓摹：苡幸馑嫉臅r候，摩托羅拉邀請的時候，我什么也沒有考慮，一口就答應(yīng)了。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺這樣好象很沒面子，但老外非常欣賞你這點。所以我覺得今后的十年、二十年是中國最有機會產(chǎn)生超大公司的機遇。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。我們不小心也是做了很大量的手機，今年可能上幾千萬的量。因為現(xiàn)在集團業(yè)績中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領(lǐng)這個企業(yè)更上一個臺階的人。由于時間關(guān)系講一點粗淺的看法。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對象的師傅。但比較幸運的是在公司比較早的時候，直至今天我們是一個所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國上市公司，美國公司股票的股權(quán)中國員工也持股。UT斯達康用很好的文化和機會保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機會的。又有一個高速增長，還達到60個億。 　　第一為什么UT斯達康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。下面歡迎吳鷹先生演講。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關(guān)，一是和萬科過去有關(guān)，一個是和萬科現(xiàn)在有關(guān)，一個是索尼公司。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來會很辛苦。所以不能迷信數(shù)字。首先一個非常成功的企業(yè)，肯定是一個勇攀新高的企業(yè)，這個勇攀新高，往往來自于老總的勇攀新高，我們從王石先生到哈佛講外語就可以看到這點。但大到一定的程度，就會衰敗下去，你要想大而不衰敗，就要找到一個支撐五十、一百年發(fā)展的問題，至于一百年后，再如何做？那就不是我考慮的問題?，F(xiàn)代企業(yè)是西方制度的產(chǎn)物，他們已經(jīng)走了兩百多年，你就拿來主義，踏踏實實，一步一個腳印地做，陽光下地做。我們是要溝通的，如果他不是直接匯報給我，我不會給任何指令。我們到這個企業(yè)首先看這個企業(yè)是否符合我的需求，符合我的薪水。公司和員工都是我們的客戶，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。用漢字看人，一撇一捺，這是最簡單的字。我們今天到了兩位非常優(yōu)秀的人力資源管理者，UT斯達康已經(jīng)完成了傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源管理，也就是說人力資源管理部門已成為一個業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這點也是做得非常不錯，下面請林鋼先生來談?wù)劇?　　張志學(xué)： 他也是企業(yè)家。所以像《英雄》反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來講，更多的還是對過去的一種懷舊，盡管它的場面是非常非?，F(xiàn)代的。張藝謀的畫面是非常美的，我相信他的目的達到了，因為就是一個商業(yè)操作。現(xiàn)在公眾形成了一個基本的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標準可以和一般人不一樣。 　　吳鷹：王石說數(shù)據(jù)不是絕對的，可能會誤導(dǎo)。對于我們本土派，要用一些時間到外面去感受。中國在計劃經(jīng)濟的時代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因為企業(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說“英雄不問出處”。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨特的角度來看，在過去的六年里，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我也非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。在萬科要機會均等就要絕對均等。而是因為明朝征了三十萬的軍隊，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒錢，所以有人把糧食運到那兒和政府交換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。我覺得兩者最大的一個差別在于它不是一個從上往下管別人的部門，而是一個支持的部門。 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變吳鷹、王石、程原三方精彩互動 　　在座的各位將來都會成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結(jié)論是兩個，第一市場管理、第二財務(wù)管理。他們的工業(yè)背景有30％來自高科技公司，30％人來自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10％來自于金融界。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。所以說有人情法則在就破壞了市場經(jīng)濟的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟學(xué)家說中國發(fā)展不起市場經(jīng)濟，但這受到了挑戰(zhàn)。飛雪、殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。在這里管理思想史上是有一個進化的，泰勒時代人是機器，所以你在《摩登時代》的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機器是一樣實現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績效最大化。在這個過程中我要強調(diào)兩點，第一就是在這個鏈條當中，每一個鏈條對于企業(yè)的經(jīng)營來講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。這個人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會的演進、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點，因為招聘工作、招進的人員如何進行發(fā)展、如何進行考評的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。各個要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。第二是企業(yè)內(nèi)部各個要素保持和諧。這就是我們所講的人力資源的重要。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵員工。2003年我想英雄這個概念在中國會流行起來。比如一個認識的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個關(guān)系不到位，如果不打折，這個人跟不認識的人又有區(qū)別。在這里我拋磚引玉，供大家思考。帶著這些問題，光輝國際這