【正文】 這個(gè)時(shí)候是最好的機(jī)會(huì)到別的公司挖好人才。因?yàn)樵賰?yōu)秀的人，如果單干，不能融入團(tuán)隊(duì)是做不起來(lái)的。所以就選擇到了到美國(guó)念書(shū)，如果他接受了美國(guó)給的機(jī)會(huì)，世界上只會(huì)多一個(gè)平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來(lái)的機(jī)會(huì)，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。不光是機(jī)遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機(jī)遇，比如內(nèi)部部門(mén)的變換，以及破格提拔這樣很好的機(jī)遇。其中一個(gè)重要的機(jī)會(huì)是美國(guó)顧不上這些，“反恐”去了。剛才王總講的皇帝，是沒(méi)有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個(gè)皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會(huì)培養(yǎng)。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費(fèi)者服務(wù)?！　偛胖v了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。我感覺(jué)這個(gè)掌聲就像是跑馬拉松最后一名運(yùn)動(dòng)員跑回來(lái)的那種掌聲。不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來(lái)的。另外，所有這些公司，從UT斯達(dá)康的吳鷹先生和王石先生都可以看到他們都是魅力十足的人，但他們?cè)谠煲粋€(gè)武館，由于他們通過(guò)制度造武館，我相信他們公司不僅僅存在18年，相信未來(lái)一百年后，當(dāng)我們提到UT斯達(dá)康，提到萬(wàn)科，提到光輝國(guó)際，索尼、摩托羅拉他們都會(huì)比現(xiàn)在更好。 　　王石：現(xiàn)在企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是透明度，這是沒(méi)有問(wèn)題的，我年薪是60萬(wàn)，在公司占的股份，公司63000萬(wàn)股，我占13萬(wàn)股。而格蘭仕的平價(jià)只是一個(gè)比較優(yōu)勢(shì)。所以這在管理上其實(shí)是很有意思也是很大的挑戰(zhàn)。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會(huì)培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。你自己達(dá)到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來(lái)說(shuō)要是一個(gè)航空母艦，原來(lái)的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱(chēng)它為航空母艦。 　　第二步我們做的是C的工作，對(duì)員工來(lái)說(shuō)我們一定要聽(tīng)員工的要求，員工在進(jìn)來(lái)的時(shí)候要看他們有什么樣的要求。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，摩托羅拉專(zhuān)門(mén)成立這個(gè)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了第二個(gè)轉(zhuǎn)變，無(wú)論談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為今后和將來(lái)所做的轉(zhuǎn)變。比如這次美國(guó)的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對(duì)很多人的影響是非常非常大的。我在做最后一項(xiàng)工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他對(duì)自己的薪金問(wèn)題上稍微做了一點(diǎn)膨脹。（掌聲） 　　王石： 你這一說(shuō)我倒有了。我最近寫(xiě)了篇文章，可能找個(gè)小報(bào)去發(fā)表，殘劍的故事我不說(shuō)了，殘劍、飛雪殺進(jìn)大殿，如入無(wú)人之境，飛雪擋住千軍萬(wàn)馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫(huà)一條血痕就走了，秦始皇非常感動(dòng)，說(shuō)一個(gè)常人可以用政治家的道德來(lái)衡量我，所以殘劍是我的知己。我很同意王石的觀點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展不同的時(shí)期，需要的人才也不一樣。一般像這樣的客戶(hù)投訴每天都有，但一般來(lái)說(shuō)我根本不理，但我看到這個(gè)之后，我即刻就批了，錯(cuò)了就錯(cuò)了，沒(méi)有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。我不喜歡這種說(shuō)法，在當(dāng)初我看不清楚的時(shí)候，一個(gè)SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個(gè)企業(yè)名，改個(gè)IT名就上去了。請(qǐng)?jiān)试S我再說(shuō)一個(gè)數(shù)字。 　　王石：中國(guó)人愿意把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才能掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。 　　西方企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡(jiǎn)單的就是機(jī)會(huì)均等，選擇權(quán)、尊重隱私。人才資源是第一資源，這個(gè)提法我覺(jué)得挺有意思，中國(guó)其實(shí)最缺的就是將很優(yōu)秀的人才用到好的地方。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過(guò)程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源，來(lái)自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時(shí)間來(lái)自于工作上的鍛煉。記得幾年前我曾在這兒講過(guò)人力資源的課程，所以感覺(jué)還是挺親切的。這說(shuō)明什么問(wèn)題？我們過(guò)去的創(chuàng)新一直是依賴(lài)于企業(yè)家精神，沒(méi)有規(guī)矩。第三點(diǎn)是公正與人情。有些老總常常職責(zé)說(shuō)我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。　　企業(yè)的變革　　兩個(gè)和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。技術(shù)更新得越來(lái)越快，政府和群眾團(tuán)體對(duì)企業(yè)的影響也越來(lái)越懂行。也就是說(shuō)每個(gè)企業(yè)的存在都有其存在的理由。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。即我們平常所說(shuō)的KSAO等等。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不確定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過(guò)不確定的環(huán)境，如果沒(méi)有看到過(guò)，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊健o(wú)論怎樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。這就說(shuō)明中國(guó)人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法則來(lái)講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。但是中國(guó)社會(huì)由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。這些結(jié)果會(huì)是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動(dòng)，但我想盡量把它講得生動(dòng)一點(diǎn)。 　　企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來(lái)了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。十年前大家把對(duì)股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶(hù)的滿(mǎn)意度作為第一，第二仍是對(duì)投資者的回報(bào)。中國(guó)在十年前、二十年前沒(méi)有人力資源管理。中國(guó)古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)商的跟現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對(duì)的。狄更斯就是寫(xiě)了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬(wàn)科在成立的時(shí)候，就講這個(gè)東西。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說(shuō)不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標(biāo)。吳鷹說(shuō)某某領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說(shuō)過(guò)科技是第一生產(chǎn)力，我們有個(gè)教授研究過(guò)企業(yè)家的時(shí)間比例分配。我當(dāng)時(shí)壓力非常大，專(zhuān)門(mén)跑到硅谷，走訪惠普、蘋(píng)果公司，跟中國(guó)的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說(shuō)要用一年的時(shí)間弄懂，我說(shuō)一年的時(shí)間我還弄不懂，董事長(zhǎng)的職務(wù)我也辭掉?，F(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時(shí)間你考察回來(lái)，只有感覺(jué)，寫(xiě)不出什么東西。我們跟一些外國(guó)企業(yè)家還有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時(shí)候，他們講一件事，他們說(shuō)吳鷹你老講中國(guó)有很多的機(jī)會(huì)，把我們這些人煽熱了回來(lái)做事，你說(shuō)中國(guó)遍地黃金，而我們回來(lái)看到很多的失敗案例?，F(xiàn)在的企業(yè)已可以和國(guó)家匹敵了，在全球統(tǒng)計(jì)一下，一百大經(jīng)濟(jì)單位有50個(gè)是企業(yè)，不是國(guó)家。我非常驚訝，我說(shuō)我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。 　　吳鷹：　程原的現(xiàn)場(chǎng)廣告做得非常成功。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。如果把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場(chǎng)火更好嗎？所以以后應(yīng)該關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以使這個(gè)企業(yè)更好地發(fā)展？現(xiàn)在有本書(shū)非常暢銷(xiāo)，《基業(yè)常青》，如何使自己從優(yōu)秀到卓越？如果你讓火滅了你只是一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，如果你能防火，才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個(gè)解決方案，我們老板說(shuō)對(duì)什么事不要說(shuō)你喜歡，要說(shuō)為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問(wèn)要想賺錢(qián)，一定要給方案。如果問(wèn)題提得好，大家鼓掌就熱烈一點(diǎn)，如果嘉賓聽(tīng)著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡(jiǎn)單。如果倒垃圾就有一個(gè)倒在什么地方的問(wèn)題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問(wèn)題。我們一個(gè)新型的公司，如果不創(chuàng)新，死路一條，你不可能起來(lái)，你做一樣的事，你比人家小，你怎么發(fā)展起來(lái)？從我們的管理理念來(lái)講，我們公司不到很重要，很急的事他們自己可以解決的都自己解決。我感覺(jué)萬(wàn)科在跟索尼、摩托羅拉打交道的過(guò)程中，學(xué)到了對(duì)人的尊重，中國(guó)的公司傳統(tǒng)上對(duì)人員是不夠尊重的，不能被數(shù)字迷惑，失去了核心的東西。王總和吳總在這里，肯定會(huì)對(duì)自己下面的領(lǐng)導(dǎo)層有一個(gè)深入的診斷，在診斷的過(guò)程中，他們會(huì)對(duì)比較有潛力的人，通過(guò)我們剛才所說(shuō)的各種各樣的方式進(jìn)行培養(yǎng)，對(duì)于沒(méi)有潛力的人，他們可能不愿意花這個(gè)時(shí)間。 王石： 　　剛才程原女士講了之后，何老師說(shuō)非常感謝她用數(shù)字支撐。主持人說(shuō)你最好用英文發(fā)言。我們幾個(gè)人一起去的，有一個(gè)人告訴我，你上去念的時(shí)候聲音越念越大，反正老外聽(tīng)不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒(méi)有底氣，人家看不起你。就是說(shuō)企業(yè)的變換是非?？斓?。很有意思的時(shí)候，摩托羅拉邀請(qǐng)的時(shí)候，我什么也沒(méi)有考慮，一口就答應(yīng)了。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)這樣好象很沒(méi)面子，但老外非常欣賞你這點(diǎn)。所以我覺(jué)得今后的十年、二十年是中國(guó)最有機(jī)會(huì)產(chǎn)生超大公司的機(jī)遇。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進(jìn)行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。我們不小心也是做了很大量的手機(jī)，今年可能上幾千萬(wàn)的量。因?yàn)楝F(xiàn)在集團(tuán)業(yè)績(jī)中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領(lǐng)這個(gè)企業(yè)更上一個(gè)臺(tái)階的人。由于時(shí)間關(guān)系講一點(diǎn)粗淺的看法。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對(duì)象的師傅。但比較幸運(yùn)的是在公司比較早的時(shí)候，直至今天我們是一個(gè)所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國(guó)上市公司，美國(guó)公司股票的股權(quán)中國(guó)員工也持股。UT斯達(dá)康用很好的文化和機(jī)會(huì)保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機(jī)會(huì)的。又有一個(gè)高速增長(zhǎng)，還達(dá)到60個(gè)億。 　　第一為什么UT斯達(dá)康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。下面歡迎吳鷹先生演講。我們請(qǐng)的嘉賓中有兩位都和萬(wàn)科有關(guān)，一是和萬(wàn)科過(guò)去有關(guān)，一個(gè)是和萬(wàn)科現(xiàn)在有關(guān)，一個(gè)是索尼公司。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問(wèn)我就漏怯了，得用翻譯了。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國(guó)式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來(lái)會(huì)很辛苦。所以不能迷信數(shù)字。首先一個(gè)非常成功的企業(yè)，肯定是一個(gè)勇攀新高的企業(yè)，這個(gè)勇攀新高，往往來(lái)自于老總的勇攀新高，我們從王石先生到哈佛講外語(yǔ)就可以看到這點(diǎn)。但大到一定的程度，就會(huì)衰敗下去，你要想大而不衰敗，就要找到一個(gè)支撐五十、一百年發(fā)展的問(wèn)題，至于一百年后，再如何做？那就不是我考慮的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)是西方制度的產(chǎn)物，他們已經(jīng)走了兩百多年，你就拿來(lái)主義，踏踏實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印地做，陽(yáng)光下地做。我們是要溝通的，如果他不是直接匯報(bào)給我，我不會(huì)給任何指令。我們到這個(gè)企業(yè)首先看這個(gè)企業(yè)是否符合我的需求，符合我的薪水。公司和員工都是我們的客戶(hù)，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。用漢字看人，一撇一捺，這是最簡(jiǎn)單的字。我們今天到了兩位非常優(yōu)秀的人力資源管理者，UT斯達(dá)康已經(jīng)完成了傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源管理，也就是說(shuō)人力資源管理部門(mén)已成為一個(gè)業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這點(diǎn)也是做得非常不錯(cuò)，下面請(qǐng)林鋼先生來(lái)談?wù)劇?　　張志學(xué)： 他也是企業(yè)家。所以像《英雄》反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來(lái)講，更多的還是對(duì)過(guò)去的一種懷舊，盡管它的場(chǎng)面是非常非?，F(xiàn)代的。張藝謀的畫(huà)面是非常美的，我相信他的目的達(dá)到了，因?yàn)榫褪且粋€(gè)商業(yè)操作。現(xiàn)在公眾形成了一個(gè)基本的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)可以和一般人不一樣。 　　吳鷹：王石說(shuō)數(shù)據(jù)不是絕對(duì)的，可能會(huì)誤導(dǎo)。對(duì)于我們本土派，要用一些時(shí)間到外面去感受。中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因?yàn)槠髽I(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說(shuō)“英雄不問(wèn)出處”。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來(lái)看，在過(guò)去的六年里，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我也非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在萬(wàn)科要機(jī)會(huì)均等就要絕對(duì)均等。而是因?yàn)槊鞒髁巳f(wàn)的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒(méi)錢(qián)，所以有人把糧食運(yùn)到那兒和政府交換鹽的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。我覺(jué)得兩者最大的一個(gè)差別在于它不是一個(gè)從上往下管別人的部門(mén)，而是一個(gè)支持的部門(mén)。 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變吳鷹、王石、程原三方精彩互動(dòng) 　　在座的各位將來(lái)都會(huì)成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國(guó)公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國(guó)際在做這個(gè)題目的時(shí)候，大家給我們的結(jié)論是兩個(gè)，第一市場(chǎng)管理、第二財(cái)務(wù)管理。他們的工業(yè)背景有30％來(lái)自高科技公司，30％人來(lái)自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10％來(lái)自于金融界。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。所以說(shuō)有人情法則在就破壞了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)中國(guó)發(fā)展不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。飛雪、殘劍、長(zhǎng)空、無(wú)名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒(méi)有了。在這里管理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在《摩登時(shí)代》的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過(guò)什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績(jī)效最大化。在這個(gè)過(guò)程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會(huì)的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ?、招進(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評(píng)的問(wèn)題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。各個(gè)要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。第二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。這就是我們所講的人力資源的重要。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動(dòng)的過(guò)程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。內(nèi)部整合需要我們通過(guò)各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來(lái)激勵(lì)員工。2003年我想英雄這個(gè)概念在中國(guó)會(huì)流行起來(lái)。比如一個(gè)認(rèn)識(shí)的人說(shuō)讓王總給房子打折扣，王總感覺(jué)這個(gè)關(guān)系不到位，如果不打折，這個(gè)人跟不認(rèn)識(shí)的人又有區(qū)別。在這里我拋磚引玉，供大家思考。帶著這些問(wèn)題，光輝國(guó)際這