【正文】 從這個角度講，他們都是競爭者。因此，會議必須要有明確的目的。經(jīng)?？梢月牭竭@樣的說法：“我們的班子必須要有—個熱力學(xué)家(或者個專利律師，或者一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家)。經(jīng)營得很好的工廠介紹起來是很乏味的，沒有任何令人激動的事倩，因?yàn)楦鞣N危機(jī)早巳在他們的預(yù)料之中，而且早已都被轉(zhuǎn)化成一套套固定的處理程式了。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)．每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測定。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時的貢獻(xiàn)是美國政府里其他人所沒法比擬的。他們擔(dān)心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。他所浪費(fèi)的時間往往是別人的時間。只要一看時間記錄，他便會恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒有足夠的時間去做。參加這種活動對本人所在的機(jī)構(gòu)、對本人以及對舉辦這些活動的組織來說，都不會有什么好處。 要使管理工作卓有成效，第一步就是要將他實(shí)際使用時間的情況記錄下來。管理者時間緊迫的問題不但不會緩和，而且還會加劇。這是一個順理成章的辦法，他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒有想到這一點(diǎn)。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個小時的時間。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時間也就越長，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時間就會越少。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時間的。 為了提高工作效益，每個知識工作者，特別是管理者需要學(xué)會如何才能省出大塊時間來。當(dāng)一位國會議員來訪，并想打聽某方向的情況時，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會對此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對自己的時間十分愛惜。在其他一些主要資源中，資金實(shí)際上還是很充裕的。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他說道：“你不可能像阿瑟有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。首先，當(dāng)顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權(quán)力。一個稱職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。如果把希望寄托在全才上，那更是不會有任何結(jié)果。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時正是將此車推向市場的最佳時機(jī)。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯誤。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。客戶是從消費(fèi)者的立場出發(fā)，根據(jù)市場的供求關(guān)系來作出決策的。有的人也許對稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。接連三個星期期都沒有睡好過。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對護(hù)士說道：“在接下來的半小時里，請不要讓人來打擾我。從大體上說，一個內(nèi)科醫(yī)生就不會有工作效率的問題。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí)，知識的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。他也許成天忙于核對數(shù)字．根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。 過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會工作者等等。為什么需要卓有成效的管理者 這個問題可以說是不言而喻的。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。 實(shí)際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 耗費(fèi)10一20萬美元的社會投資。在當(dāng)今社會中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進(jìn)行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。 在從事腦力勞動的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。有時候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們在擔(dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長期養(yǎng)成的習(xí)慣。而管理者所面對的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。病人在那里治病時，醫(yī)院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計(jì)算、定義或分類。 我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識面更寬的人。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識。提高工作效益就是讓能力和知識資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。不管需求有多么強(qiáng)烈，時間的供應(yīng)就是這么多。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎么花掉的。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無作用。 如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結(jié)果的。 如果知識工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機(jī)構(gòu)的工作成果和績效目標(biāo)上來。不管這一理論是行站得住腳．有—點(diǎn)是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時間就會越少。”然而，斯隆并不是個很有耐心的人。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時問。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個星期要親自來做自己的工作記錄。 2．下一個問題便是：“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 那邊常常需要出席宴會的董事長還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自去參加不可。出差當(dāng)然是必要的，不過這項(xiàng)任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來承擔(dān)。 一個大機(jī)構(gòu)的高級財(cái)務(wù)主管心中清楚，他在召集辦公室會議時，浪費(fèi)了很多時間。少則幾個星期多則幾個月，報(bào)紙和電臺便開始報(bào)道說：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系。管理不善不但會浪費(fèi)大家的時間，特別會浪費(fèi)經(jīng)理自己的時間。而現(xiàn)在最高管理部門只預(yù)測某個階段的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測全年的數(shù)字了。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。付費(fèi)向他們咨詢要比把他們請到單位內(nèi)部來便宜得多，更不要說把一個大材小用的人留在單位里會對工作效率產(chǎn)生什么樣的影響。 不過也有例外，有些特殊的組織就是為開會而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會，它們是公司重要事務(wù)的最高審議和裁決機(jī)構(gòu)，但它們從不開展業(yè)務(wù)工作。實(shí)際情況恰恰相反，公司設(shè)立了三個部門，每個部門都利用機(jī)構(gòu)這堵“圍墻”來保護(hù)自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內(nèi)各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習(xí)慣。 有一家大公司成天開會，其根本原因就是因?yàn)檫@家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)老化。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。 有一個鑒別人浮于事的可靠標(biāo)準(zhǔn)。(這種最后時刻突擊花錢的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中。 這種反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應(yīng)該可以預(yù)測出來的，因此，是可以被預(yù)防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來加以處理。一個最有說服力的例子便是有些患嚴(yán)重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。他會先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項(xiàng)。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學(xué)知識，知道那位物理學(xué)家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報(bào)來，而物理學(xué)家則只知道如何表達(dá)高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。要做到這一點(diǎn)，這里有些診斷性的問題，可以問一問自己。那就是說，對于體力勞動，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認(rèn)識到必須要這樣做，因?yàn)?900年前后出現(xiàn)的“科學(xué)管理”告訴我們：必須對做每件體力活需要多少時間作詳細(xì)的記錄。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須將腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的份量。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。要做一個正確的人事決策往往需要有大量的時間，因?yàn)闆Q策所涉及到的一些問題只有在經(jīng)歷了幾個過程之后才能看得更加清楚。然而，要進(jìn)行這樣的交流是很費(fèi)時間的，特別是因?yàn)檫@種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權(quán)力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動者更多的時間?？墒?，如果你把自己關(guān)起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許6個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報(bào)告來。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。我們后來用六個多星期的時間，對他的實(shí)際活動作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個領(lǐng)域里，他幾乎沒有花什么時間。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。他們還善于抓住形勢提供的機(jī)會做他們想做的事。這—套東西看上去很復(fù)雜，其實(shí)十分簡單。有的視酒如命，有的滴酒不沾。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會對管理者的需要。一些學(xué)者只敢就其中的某一個領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識。人類的經(jīng)驗(yàn)可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。管理者也許會只重視事實(shí)，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動物的絕大部分機(jī)體，包括其能量儲備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會產(chǎn)生結(jié)果。 但是組織本身就是個抽象的概念。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。 其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。 然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。 對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠(yuǎn)，沒法告訴他們該怎么行動。這也就是他們的工作效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機(jī)器部件。當(dāng)他們在各自的領(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時，他們往往就很講效率。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。他們不理解，對問題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。 這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。 知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。知識工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上就是他們做好應(yīng)該去做的事情的能力。 當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負(fù)責(zé)人。有200人當(dāng)然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個人的大。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢力之外，一定還有其他原因。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識別哪些工作對他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢