【正文】 在薪酬構(gòu)成方面，采取以崗位為參考，以績效為主導(dǎo)的績效報(bào)酬制度，其中固定的崗位薪金，主要由員工的崗位特點(diǎn)，教育經(jīng)費(fèi)和工作經(jīng)驗(yàn)決定，而浮動的績效報(bào)酬是組織對員工的努力和貢獻(xiàn)的回報(bào)與員工的實(shí)際工作績效相關(guān)；在體現(xiàn)內(nèi)部公平方面，通過區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定權(quán)重使每位員工的勞動成果被盡可能的量化，員工薪酬的多少，職務(wù)的升降全憑業(yè)績說話，誰的貢獻(xiàn)大誰的收入就高，升職快，充分體現(xiàn)了內(nèi)部公平原則，減少了人為因素；對于那些中高級管理人員的業(yè)績優(yōu)良的核心員工，國外很多知名銀行都允許他們享有公司的股票，收入期權(quán)，人力資本的利潤分成以及種類繁多的“自助餐式的福利”，使員工與銀行同命運(yùn)，同呼吸，大大增加了員工們的責(zé)任感；很好的把握薪酬信息的透明度，對于薪酬等級評定依據(jù)、組合方式、政策性信息及技能和績效方面等技術(shù)性信息給予高度的公開程序，從而防止對薪酬公平性的誤解，而對所有明細(xì)清單進(jìn)行保密從而保護(hù)銀行人際關(guān)系和個(gè)人隱私。M為了有利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，形成團(tuán)隊(duì)精神，必須重視團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃。負(fù)責(zé)支柱及特色優(yōu)勢產(chǎn)品人員的工資水平應(yīng)該領(lǐng)先市場或行內(nèi)平均工資水平，以確保支柱及特色優(yōu)勢產(chǎn)品市場份額的有效增長。商業(yè)銀行要想建成百年老店，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營的理念。員工勞動觀念過時(shí),按勞取酬的思想根深蒂固,存在平均主義思想,按績?nèi)〕?、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位。 　　 　　一、商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀 　　 　　。 　　 　　薪酬制度應(yīng)該能夠充分反映員工個(gè)人的價(jià)值，使員工獲得的報(bào)酬與其付出的勞動相一致，其核心目標(biāo)應(yīng)該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。與美國同行相比,我國上市銀行在長期激勵上還處于探索階段。 　　資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報(bào) 　　 　　 　　據(jù)已發(fā)布2007年年報(bào)的銀行統(tǒng)計(jì)，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。 　　[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 薪酬激勵 薪酬制度 　　 　　薪酬制度是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要的組成部分。股權(quán)激勵的標(biāo)的股票或者是股票期權(quán)存在一個(gè)初始價(jià)格，管理層的受益空間來自于由公司經(jīng)營業(yè)績支撐的股價(jià)與初始價(jià)格的差額。 　　在如此嚴(yán)峻的形勢下，探討怎樣利用薪酬激勵機(jī)制及合理的薪酬結(jié)構(gòu)，留住人才、最大限度的挖掘人的潛能是我國商業(yè)銀行應(yīng)對目前局勢和提高自身競爭力的關(guān)鍵。更要考慮國企領(lǐng)導(dǎo)人存在著大量的“職務(wù)消費(fèi)”以及灰色收入。所以，45%左右的年薪對高管并不能起到激勵作用，相反還是一個(gè)“約束因素”。因而要探索開發(fā)計(jì)算機(jī)業(yè)績管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)的登記、統(tǒng)計(jì)和采集真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性。 　　 　　三、薪酬價(jià)格的確定、考核與分配 　　 　　銀行在薪酬分配改革中引入計(jì)件工資制，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)工作量按件定價(jià)，對應(yīng)共性指標(biāo)要確定一系列薪酬價(jià)格。 　　客戶經(jīng)理客戶維護(hù)薪酬=存量貸款收息薪酬+存量對公存款薪酬+存量儲蓄存款薪酬+約期上存資金利息薪酬 　　柜臺員工客戶維護(hù)薪酬=存量對公存款薪酬+存量儲蓄存款薪酬+記賬業(yè)務(wù)量計(jì)價(jià)薪酬+現(xiàn)金收付量計(jì)價(jià)薪酬 　　管理人員、派駐人員、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的客戶維護(hù)薪酬可以不細(xì)分，在客戶經(jīng)理客戶維護(hù)薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上按崗位考評業(yè)績確定。第三，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理。當(dāng)某一員工的所得與所付出的比值小于另一員工所得與所付出的比值時(shí)，前者就會產(chǎn)生不公平感。 　　崗位不同，其崗位薪酬也不同，崗位薪酬的最大差距應(yīng)視銀行差異而定。個(gè)性指標(biāo)不設(shè)置薪酬價(jià)格計(jì)價(jià)，實(shí)行限制性綜合考核。根據(jù)“啞鈴型”信貸營銷策略要求，各行都千方百計(jì)地運(yùn)用各種資源營銷大的信貸優(yōu)良客戶，在營銷過程中，各級客戶經(jīng)理付出了很多的勞動，但如何界定客戶經(jīng)理的應(yīng)得利益還沒有較好的辦法，要進(jìn)一步完善，探索建立起規(guī)范的客戶拓展分成機(jī)制?；灸晷秸急仍?5%左右；美國的商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵占比最高，在30%左右，英國在15%左右；年度獎金占比在13%左右；福利國家的養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼的占比較高，英國為26%，美國不到10%。中國商業(yè)銀行現(xiàn)階段的薪酬制度具有以下基本特點(diǎn): 　　 　　就國有商業(yè)銀行而言，其高管人員是組織部門任命的，沒有任何市場性，其收入也不可能完全市場化，因此不能完全按照成熟市場的標(biāo)準(zhǔn)來給國有銀行經(jīng)營者的人力資本定價(jià)。 　　 　　三、中外銀行薪酬激勵機(jī)制的比較的結(jié)論 　　 　　銀行業(yè)全面開放以后，人才競爭必將成為中外銀行競爭的重要領(lǐng)域。因此，我們認(rèn)為高管年薪上幅空間有限。 　　 　　參考文獻(xiàn)： 　　[1]莫海云:國有商業(yè)銀行經(jīng)營者薪酬激勵研究[C]．暨南大學(xué)碩士論文，2006 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　　所謂“以崗定薪”，就是根據(jù)崗位本身的價(jià)值，確定它的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。人作為一種生產(chǎn)要素在企業(yè)乃至整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的地位越來越顯著，隨著人類社會進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本逐漸成為企業(yè)管理、運(yùn)作的核心，人力資源管理水平的高低逐漸成為企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。二是要認(rèn)識清楚誰是企業(yè)的核心員工，為什么要他們忠誠？我們的重要和關(guān)鍵員工是企業(yè)核心知識的載體，卻沒有能夠得到企業(yè)的善待，沒有較高的報(bào)酬，較松的管理，也沒有參與企業(yè)的收益分享，其心理需求沒有得到滿足，自然不會有太高的忠誠度。商業(yè)銀行要提升核心競爭力，應(yīng)賦予“以人為本”理念具體的內(nèi)涵，建立起以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工個(gè)人價(jià)值“雙重價(jià)值”最大化為目標(biāo)的企業(yè)文化理念，讓員工心里感到在商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。目前應(yīng)當(dāng)建立以能力為基礎(chǔ)的工資制度，采取市場領(lǐng)先策略，將核心人才的薪酬水平收入迅速提高到適當(dāng)?shù)乃健Ｒ虼?，?yīng)對相應(yīng)的影響商業(yè)銀行薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，綜合權(quán)衡各方面的因素，確定合理的薪酬水平。對獎金制度的診斷，要重點(diǎn)關(guān)注員工的努力程度是否與資金有直接關(guān)系，對員工是否具有吸引力，獲得獎金的工作量是否是員工通過努力可以達(dá)到的，獎金計(jì)劃是否明了、易于計(jì)算，獎金的標(biāo)準(zhǔn)是否固定等。盡管近幾年來，國有商業(yè)銀行實(shí)行了年度考核與晉升工資和獎勵晉級相結(jié)合的工資制度，然而這部分“活工資”在工資總額中所占的比例很低，難以調(diào)動廣大員工積極性，更難最大限度地激發(fā)各級業(yè)務(wù)骨干的潛能和創(chuàng)造力。 （作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)） 18 / 18。 　　 薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理。商業(yè)銀行日常經(jīng)營變化、員工工作狀態(tài)調(diào)整和內(nèi)外環(huán)境變化，都需要對薪酬制度進(jìn)行不斷的診斷和控制，檢視其是否有理可循，從而改進(jìn)不足。為確保其外部競爭力，應(yīng)做到兩點(diǎn)：一是進(jìn)行薪酬調(diào)查，決定薪酬水平定位。當(dāng)前，商業(yè)銀行面臨巨大的人力資源競爭壓力，特別是在優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才方面壓力就更大。 　　 　　二、構(gòu)建商業(yè)銀行薪酬管理體系應(yīng)遵循的基本原則 　　 　　“以人為本”的管理思想。（4）當(dāng)前的薪酬支付體系還不能滿足核心員工的心理需求，急需建立科學(xué)的薪酬支付體系以提高核心員工的忠誠度。文章在分析商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，就商業(yè)銀行如何促進(jìn)薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)建薪酬管理新體系作了探索。 　　由于目前財(cái)政部正在制定國有金融企業(yè)股權(quán)激勵管理辦法，因此股權(quán)激勵都要暫停。 　　 　　與高管相對應(yīng)的員工費(fèi)用來看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費(fèi)用（員工費(fèi)用除以期末員工人數(shù)簡單計(jì)算）較高。但在不同體制類型的商業(yè)銀行之間差異較大。如果在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上能夠根據(jù)每位高管的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)福利，既有效控制了企業(yè)福利成本，又起到了激勵作用，可以說這是一個(gè)雙贏的管理模式。如果和國外同行比，國內(nèi)上市銀行高管的薪酬也許只是他們的零頭。與外資銀行相比，多數(shù)中資商業(yè)銀行高級管理人員薪酬形式比較單一，基本上以年薪制(基薪加績效年薪)為主，長期的激勵幾乎沒有。 　　日本商業(yè)銀行在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，也開始實(shí)行年薪制，獎金收入豐厚，退休金也比一般員工高得多，雖然持有本商業(yè)銀行的一定數(shù)量的股票，但不準(zhǔn)出售，主要體現(xiàn)經(jīng)營者對銀行的責(zé)任感。西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行普遍采用年薪制，就各國年薪制的實(shí)踐來看，也存在著較大的差別，大致可以將其歸結(jié)為以英、美為代表和以德、日為代表的兩類模式。由于信貸客戶群體眾多，單個(gè)信貸客戶間貸款量差異很大，貸款的質(zhì)量也不盡相同，如不能科學(xué)劃分，勢必會形成客戶經(jīng)理之間利益上的差異，有必要探索更科學(xué)的方法。 　　。