【正文】 這樣就使得集團(tuán)管控每一個(gè)層面的內(nèi)容變得更加有意義了。企業(yè)發(fā)展過程中必然會(huì)遇到多層及管理、資金鏈緊張、風(fēng)險(xiǎn)管控不到位等情況，解決這些問題的過程就是一個(gè)建立健全管控體系、不斷提高集團(tuán)效率的過程。就業(yè)問題之所以具有長(zhǎng)期性，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作不是一天兩天、也不是一年兩年就能徹底解決的，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)。比如，美日等發(fā)達(dá)國(guó)家2008年度第一、二、三產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重約為：2%：22%：76%。錄用時(shí)無(wú)明確的職業(yè)發(fā)展和能力開發(fā)指導(dǎo)；公司的培訓(xùn)不能滿足需要，員工憑感覺提高自己；　　上級(jí)與員工的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)；未幫助員工分析自身工作情況，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)；216。戰(zhàn)略規(guī)劃上，企業(yè)家以其經(jīng)營(yíng)智慧和悟性替代了對(duì)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究，沒有流程、組織、人力資源的支撐，缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程。以海爾為例，海爾是一個(gè)多元化企業(yè)集團(tuán)，目前集團(tuán)總部對(duì)家電業(yè)務(wù)、通訊業(yè)務(wù)實(shí)行操作型管控，對(duì)計(jì)算機(jī)、物流采用戰(zhàn)略型管控，對(duì)于房產(chǎn)、金融、生物、軟件等主要采用財(cái)務(wù)型管控，這與海爾集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展思路是一致的。通過集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)總部通過控股方式形成戰(zhàn)略管控型企業(yè)總部?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。集團(tuán)管控是一個(gè)體系，這個(gè)體系的本質(zhì)是集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力的最大化。 財(cái)務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部的發(fā)展目標(biāo)是通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化，以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司通常是通過統(tǒng)一結(jié)算的方式進(jìn)行控制，預(yù)算、成本核算等其他管控措施和手段使用較少，發(fā)揮的作用也有限。一個(gè)是培訓(xùn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，另一個(gè)是培訓(xùn)效果，因?yàn)楹蛦T工工作生活聯(lián)系不夠緊密，對(duì)員工幫助不大。顯而易見，第一產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力水平較低，不能有效解決就業(yè)問題。擴(kuò)大就業(yè)、促進(jìn)就業(yè)，也是調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、深化企業(yè)改革的關(guān)鍵。二、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的烙印促成了變革我國(guó)企業(yè)集團(tuán)是改革開放的產(chǎn)物，經(jīng)歷了初建、試點(diǎn)、深化、做強(qiáng)等不同的階段，逐步形成從政府行政性推動(dòng)、契約形式的聯(lián)合發(fā)展到以產(chǎn)權(quán)、資本為聯(lián)結(jié)紐帶的規(guī)范化的企業(yè)集團(tuán)。第二節(jié)另一方面是確定集團(tuán)總部改觀什么不該管什么，既要做到面面俱到，又要心中有數(shù)。分享 0頂11 / 11。一方面是明確企業(yè)為什么要有那么多的下屬公司，和我們的產(chǎn)業(yè)相關(guān)的我們可以繼續(xù)兼并重組，不相關(guān)的可以進(jìn)行系統(tǒng)的舍棄。于是有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，我們要建立和打造中國(guó)品牌，我們要在價(jià)值鏈中尋找高附加值的部分，但如何做到這些呢？集團(tuán)管控是一套以客戶價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)本身戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)核心，以企業(yè)治理體系、組織體系、管控體系、流程體系、制度文化體系為依托的管理系統(tǒng)，通過這套體系，企業(yè)不僅知道自己的坐標(biāo)和目的地，還知道如何正確地到達(dá)目的地。所以各國(guó)政府都十分重視就業(yè)問題。就業(yè)問題之所以重要，它關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，關(guān)系改革發(fā)展穩(wěn)定的大局和全面建設(shè)小康社會(huì)宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》（GB/T4754—2002），制定本規(guī)定，國(guó)民經(jīng)濟(jì)按產(chǎn)業(yè)化分為三類：第一產(chǎn)業(yè)是指農(nóng)、林、牧、漁業(yè)；第二產(chǎn)業(yè)是指采礦業(yè)，制造業(yè)，電力、建筑、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)，建筑業(yè)；第三產(chǎn)業(yè)是指除第一、二產(chǎn)業(yè)以外的其他行業(yè)，包括：交通運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和郵政業(yè)，信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)，批發(fā)和零售業(yè)，住宿和餐飲業(yè)，金融業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)以及其他服務(wù)業(yè)。第二章具體表現(xiàn)在：招聘工作沒有計(jì)劃性，基本是用人部門有需要，再通過經(jīng)管會(huì)的來(lái)確定；缺乏系統(tǒng)的招聘工作流程，人力資源部基本靠口頭或職業(yè)敏感性了解招聘需求；人員引進(jìn)沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作，而是因?yàn)楹献骰蚋鞣N關(guān)系的了解引進(jìn)到公司來(lái)；招聘管理系統(tǒng)沒有與人力資源的其他系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來(lái)，人才進(jìn)來(lái)以后的培訓(xùn)、任用、管理問題較多；對(duì)于公司發(fā)展起到重要支撐的管理人才和技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏。 未建立相應(yīng)的約束、激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)金流控制216。 缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系216。 缺乏例外管理控制程序216。事前控制事中控制事后控制成本費(fèi)用控制216。一級(jí)管控中的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控是重點(diǎn)，二級(jí)管控內(nèi)容與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展階段、企業(yè)的總體定位有關(guān)。直到杰克?韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)總部與下屬子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，集團(tuán)總部與下屬子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)；集團(tuán)總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團(tuán)總部與下屬子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)；相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快