【正文】 如果你沒有事做，可以看看本專業(yè)的相關(guān)書籍，查找一下最新專業(yè)資料等等。如為了完成一個(gè)計(jì)劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業(yè)余時(shí)間與朋友們聯(lián)絡(luò)。但是，這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)實(shí)嗎？哈梅爾認(rèn)為是現(xiàn)實(shí)的，他已經(jīng)在加利福尼亞開辦了一家名叫“戰(zhàn)略通”的咨詢公司來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。傳統(tǒng)的咖啡品牌如雀巢公司、麥?zhǔn)瞎緫?yīng)該看到，明星咖啡連鎖公司的崛起使它們錯(cuò)過了一次良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。如今，管理是一門藝術(shù)，受到人們的重視與研究。不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在我們周圍。但，人各有志，若有朝一日你的下屬有意要離開公司，你可千萬(wàn)別最后一個(gè)知道。所以，假若是個(gè)人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時(shí)去打擾他?！薄澳銈儗?lái)有了結(jié)果，希望及時(shí)告訴我們。 ，藉此機(jī)會(huì)建立彼此間的信任?！赣绊憜T工」列入管理目標(biāo)。中國(guó)不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識(shí)是相當(dāng)缺乏的。做的過程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過程，在這一過程中的“說(shuō)”更有目的性，更具指導(dǎo)性。如果你想讓人們像關(guān)心自己的家庭一樣來(lái)關(guān)心公司，你就要允許他們有爭(zhēng)議，當(dāng)他們意見相左開始激動(dòng)時(shí)，不要總是壓制他們。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。截止到1991年，美國(guó)的員工持股公司已發(fā)展到15000個(gè)，參與員工持股工程的員工達(dá)1200萬(wàn)，占美國(guó)勞動(dòng)者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)員工持股激勵(lì)員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國(guó)已有9000多家公司的100多萬(wàn)職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高?？突v過：批評(píng)是無(wú)益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說(shuō)又笑就是把顧客丟在了一邊。盡管許多重大決策是通過董事會(huì)討論決定的。成在用人，敗在用人。一般地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到要求者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來(lái)。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。也許有些人來(lái)到我們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。他常在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后就幫他們制定計(jì)劃以到達(dá)目的地。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無(wú)形的方式表示。Dale Carnegie amp。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。給予員工自由　　企業(yè)要敢于釋放員工的能量與想象力。很多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。果然不出蓋蒂所料，發(fā)薪L小時(shí)內(nèi)，那3人不約而同地跑來(lái)找蓋蒂理論。如何避其所短呢?要么不再聘用他，讓其自我發(fā)展；要么有制約地使用他，即讓他在有施展個(gè)人愿望的崗位獨(dú)立工作，讓他在獨(dú)立工作的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而出力。您看這個(gè)做法怎么樣?”蓋蒂在米勒到崗后—個(gè)星期到洛杉磯郊外油田去視察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那里的面貌沒有多大變化，不少浪費(fèi)現(xiàn)象及管理不善的現(xiàn)象仍然存在。人才同樣是企業(yè)之寶，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)怎么調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，這樣才能實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)出。眾人拾柴火焰高。我想我們可以使用小1號(hào)的工具挖掘，”一位經(jīng)過認(rèn)真考慮的職工說(shuō)。蓋蒂卻認(rèn)為這塊地沒有前途，因?yàn)椋谝?，它的面積比一間房子還小。保羅真是“成功的信心創(chuàng)造出成功”，保羅他后來(lái)奮發(fā)學(xué)習(xí)，終成一代詩(shī)翁。上級(jí)如果想擁有更多人才，把握更多成功機(jī)會(huì)，就應(yīng)該對(duì)下屬多加扶植，而不是壓制打擊。因?yàn)橹挥杏辛寺殬I(yè)規(guī)劃，他們才會(huì)往前看，才不會(huì)把目光積聚在現(xiàn)有職位上。 壓制是無(wú)能的表現(xiàn)，對(duì)策是無(wú)奈的選擇　　三得利（中國(guó)）投資有限公司人事經(jīng)理 宗月琴：在我多年的HR工作中，確實(shí)碰到過很多員工因無(wú)法與上級(jí)相處而離職的情況。59 / 60目 錄上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開的死結(jié)…………………………1保羅　　通常情況下，我會(huì)先和該員工進(jìn)行溝通，幫助他轉(zhuǎn)換看問題的視角或?qū)⑺{(diào)離原部門。　　只要往前看，經(jīng)理們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他并不會(huì)在這個(gè)職位上做一輩子，也不一定會(huì)在這個(gè)公司呆一輩子：在工作一段時(shí)間以后，有的經(jīng)理會(huì)因?yàn)椴⒉贿m合這個(gè)職位或這個(gè)行當(dāng)而離開，有的則會(huì)得到提升，更多的則是接受繼續(xù)培訓(xùn)回來(lái)?yè)?dān)任更重要的職位。 在話題討論中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)上級(jí)壓制下屬的死結(jié)正在逐漸松開，越來(lái)越多的上司變得更有人情味，以一種開放的心態(tài)面對(duì)下屬，面對(duì)未來(lái).保羅美國(guó)大發(fā)明家為了發(fā)明電燈，失敗了5萬(wàn)次也不動(dòng)搖信心，終于成功了。蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產(chǎn)720桶原油呢!兩個(gè)星期后，他把這塊地轉(zhuǎn)租給別的石油公司，他從中凈賺12000美元。蓋蒂就是——位善于取得員工信賴而他又信任下屬的人，這使他創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有4尺寬，沒有辦法把卡車開進(jìn)去。保羅經(jīng)過保羅他還認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)管理者要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與被管理者的意愿相符合時(shí)，才可能有效地調(diào)動(dòng)被管理者的積極性。選才任賢是企業(yè)管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。如員工和機(jī)器有閑置現(xiàn)象，工作進(jìn)度慢。對(duì)于第四類員工，保羅蓋蒂嚴(yán)肅地對(duì)他們說(shuō)：“我已經(jīng)調(diào)查過公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬(wàn)美元的損失，但我沒有看見你們采取任何補(bǔ)救措施。3．不要只說(shuō)“有問題”：管理人處理紀(jì)律問題，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工知道他應(yīng)該要改善的地方。如果員工處于一個(gè)自由、不拘小節(jié)、有機(jī)會(huì)真正參與的環(huán)境之中，他們將可以發(fā)揮更大的能量。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。 ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問公司）行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會(huì)跟隨你，為你苦干。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理Jourja Coulter（庫(kù)爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員的培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管。我們?cè)纲Y助他們的教育。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中25—45歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。，自己又不干實(shí)事的人。古往今來(lái)這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。有功者賞，有才有德者仕。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責(zé)罵店員們沒長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。因此，對(duì)表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對(duì)自己的控制，對(duì)你上司的約束。：對(duì)股份公司的再發(fā)明　股份制是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。員工股份制之所在以美國(guó)如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作；而員工為自己勞動(dòng)的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。賀來(lái)歸納了職工的建議和方案，提出了優(yōu)良企業(yè)設(shè)想。 　　只想贏得信任，盡量掩飾自己的弱點(diǎn) 　　主管人士經(jīng)常會(huì)認(rèn)為，如果員工能輕而易舉地向自己提出挑戰(zhàn)，那自己就會(huì)失去擁戴。 　　著名教育家卡耐基曾說(shuō)過這么一句話：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說(shuō)些什么，我只看他們做了什么。 　　公正意味著秩序上的公正。 。上下級(jí)之間的交談技巧一般說(shuō)來(lái)，人們?cè)谂c自己同等級(jí)、同層次的人講話時(shí)，表現(xiàn)比較正常，行為舉止都會(huì)比較自然、大方?！边@種評(píng)論不涉及具體問題，留有余地。你應(yīng)該根據(jù)自己的問題重要與否，去選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)反映。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動(dòng)有所察覺。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運(yùn)作。美國(guó)哈佛商學(xué)院的理查德哈梅爾說(shuō)：“當(dāng)今商業(yè)界的危險(xiǎn)是，競(jìng)爭(zhēng)可能不會(huì)直接把你擊倒，但是會(huì)慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會(huì)，直到你變得無(wú)足輕重”。他說(shuō)：“我認(rèn)為在某種程度上可以通過學(xué)習(xí)變成布蘭森式的人物?？傊闼龅倪@一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。 　　總之，你必須讓人感覺你在工作時(shí)間的每一分鐘都是充實(shí)和高效的。 　　你也不要做其他與工作無(wú)關(guān)的事情，如聽音樂、看報(bào)紙等等。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同。蓋茨那樣富有創(chuàng)造性，那么公司就會(huì)取得更大的成功，這種說(shuō)法是很容易讓人接受的。 　　哈梅爾認(rèn)為，國(guó)際機(jī)器公司應(yīng)該把微軟公司的存在本身看作是它爭(zhēng)奪新市場(chǎng)的失敗。 　　過去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦企業(yè)，使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理?！　? 在以往的會(huì)議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會(huì)議上，他卻默不作聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。洞察下屬跳槽前兆如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定的員工隊(duì)伍，你就不會(huì)因下屬的忽然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去處理新員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。 　　上級(jí)一天到晚要考慮的問題很多。 　　例如一位下級(jí)匯報(bào)某改革試驗(yàn)的情況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵(lì)：“這種試驗(yàn)很好，可以多請(qǐng)一些人發(fā)表意見。 。以下為管理人與下屬溝通時(shí)，須建立的技巧。一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。 　　強(qiáng)調(diào)一致，不歡迎爭(zhēng)議 　　有許多主管不喜歡看到手下的人為某件事爭(zhēng)執(zhí)，其實(shí)沒有惡意的爭(zhēng)執(zhí)對(duì)產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果非常重要。那些以為身居大公司可以高枕無(wú)憂的人緊張起來(lái)了。1978年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也表明，美國(guó)的職員中有64%的人覺得如果讓所有員工平均分享公司的利潤(rùn)，那么他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)更高。難怪他會(huì)在美國(guó)享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力。先約束自己，才能約束別人　　戴爾　　華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。董事會(huì)則應(yīng)該說(shuō)：股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)的代言人。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時(shí)要廣泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不會(huì)問“他能跟我合得來(lái)嗎?”而是問：“他貢獻(xiàn)了什么?”也不會(huì)問“他不能做什么?”而是問“他干什么能干得出色?”用人時(shí)，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個(gè)主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯(cuò)的人。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說(shuō)道。“如果你理財(cái)有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工，”他說(shuō)，“人們往往在感受到被關(guān)心的時(shí)候才會(huì)感到自信?！薄　∫瞧髽I(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法?！　≡O(shè)立高期望值。這樣員工就有可能在工作中更投入,更多地關(guān)心公司的成長(zhǎng)，以至于時(shí)時(shí)敏感于每一個(gè)成本價(jià)格，為公司省錢。你不告訴他問題所在，他會(huì)視為理所當(dāng)然。米勒那樣的辦法，讓其在充分發(fā)揮自己才干中滿足他個(gè)人利益欲望，企業(yè)從中達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。他見面后直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤(rùn)的百分比；這正如您所明白的，油田愈有效率，利潤(rùn)當(dāng)然愈高，那么您的收入也愈多。蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然他沒有板起臉孔說(shuō)話，但言語(yǔ)間透出嚴(yán)厲，他說(shuō)：“我每次來(lái)這里時(shí)間不長(zhǎng)，但總發(fā)現(xiàn)這里有許多地方可以減少浪費(fèi)，提高產(chǎn)量和增加利潤(rùn)，而您整天在這里竟沒有發(fā)現(xiàn)出來(lái)。 為了考察米勒的真正本領(lǐng)，保羅他認(rèn)為企業(yè)管理的治眾十分重要，是企業(yè)造勢(shì)的根本。但保羅他一天到晚地四處尋覓機(jī)會(huì)，第一年過去了，他沒有物色到油田地皮，但他沒有灰心；到1915年秋末，他看到有人要出租一塊地，他認(rèn)真地看了那塊地，覺得有希望，經(jīng)過討價(jià)還價(jià)后，終于以500美元把它租了下來(lái)。我國(guó)唐朝大詩(shī)人李白，幼小時(shí)逃學(xué)遇上老太婆用鐵捧磨針，這事啟發(fā)了他應(yīng)樹立信心和堅(jiān)持毅力。天下無(wú)難事，有信心就一定可以辦到自己想辦的事?！　№n國(guó)三星電子公司的金正旭曾指出如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給“淹死”的話，這樣的領(lǐng)導(dǎo)下不會(huì)有能干的人才。　　讓經(jīng)理在職業(yè)規(guī)劃中學(xué)會(huì)往前看　　畢馬威管理咨詢公司董事朱農(nóng)飛：要避免這樣情況的發(fā)生，每個(gè)經(jīng)理就都應(yīng)該有一個(gè)職業(yè)規(guī)劃，即使他可能只是一個(gè)級(jí)別比較低的項(xiàng)目經(jīng)理。因此，盡管老板晚上三點(diǎn)多還打電話挽留我，我還是辭去了公司的職務(wù)。蓋蒂的用人術(shù)…………………………………………………5處理員工八個(gè)不要……………………………………………………15怎樣使員工越干越開心………………………………………………16建立員工忠誠(chéng)的秘訣…………………………………………………17用人之道………………………………………………………………21商業(yè)領(lǐng)袖的特征………………………………………………………24讓別人保住面子………………………………………………………26先約束自己，才能約束別人…………………………………………27最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)員工持股激勵(lì)………………………29喚起下