【正文】 其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。全錄的執(zhí)行落差當(dāng)全錄聘請托曼(Richard C． Thoman)時，同樣也沒料到他會失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙砻绹蠊绢I(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。接下來我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠且務(wù)實(shí)之對話的高超技巧。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運(yùn)計(jì)劃，同時也密切參與員工之間的對話。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹?，要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問題。還有句話我沒有公開說出來，只在心里想:這或許表示我用錯了人。最后，我會說:『你必須了解人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流惺。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解。會議結(jié)束時，離席的人員對他們參與設(shè)計(jì)的行動方案沒有投入感。執(zhí)行是一種紀(jì)律一般人認(rèn)為執(zhí)行不過是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯特錯?！幻绹珖聟f(xié)會(NationalAssociation of Corporate Directors)對主管在評量本身績效時應(yīng)注重的項(xiàng)目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項(xiàng)于二○○一年初增列進(jìn)去。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。因此個人計(jì)算機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量?？蛋厍皥?zhí)行長費(fèi)佛(Eckhard Pfeiffer)有過一項(xiàng)功敗垂成的策略。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當(dāng)顧問。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應(yīng)變。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請見第二八六頁)。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。公司里有許多聰明、努力工作的真工。，勇于嘗試。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramount project)息息相關(guān)。這樣的談話平實(shí)無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點(diǎn)黯淡無趣、不夠振奮人心。當(dāng)今許多媒體報導(dǎo)成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。多年來，書是我堅(jiān)竇的靠山。這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的營銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨(dú)談到人員流程、策略流程和營運(yùn)流程等三個核心梳程。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導(dǎo)個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。215 / 216執(zhí)行力EXECUTION包熙迪、夏藍(lán)執(zhí)行力EXECUTION 導(dǎo)讀填補(bǔ)管理最大的黑洞湯明哲(臺大國際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實(shí)用的多。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運(yùn)流程。培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補(bǔ)。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗(yàn)光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營運(yùn)方案，同時具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。每個人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。該協(xié)會認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績效間的落差。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。失敗的結(jié)果可說是注定的。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻(xiàn)就愈大。還好他日后不再有類似的言論。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當(dāng)可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。這項(xiàng)工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預(yù)期的成果。問題是他對經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營運(yùn)長時，他是IBM 的財(cái)務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。公司士氣一蹶不振。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。新執(zhí)行長來自制造部門，他和團(tuán)隊(duì)成員邀請工廠經(jīng)理人共同進(jìn)行檢討并討論如何執(zhí)行，同時設(shè)定階段性目標(biāo)，透過有紀(jì)律、一貫性的檢討來追蹤進(jìn)度。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個新職位，沒有機(jī)會好好待在一個地方。執(zhí)行長的苦惱我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來解釋相對論。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。至于領(lǐng)導(dǎo)人對此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。如果你真是這么想，最好去做別的工作，因?yàn)槟悴豢赡茉谶@里有好成績，出不可能成功。首先，他的行為必須能符合最高的誠實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分?！桓鹚固丶{(Louis)在IBM 二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我們討論人員、策略與營業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。然而在一九九七和一九九八年時，因?yàn)閷κ滞瞥黾夹g(shù)更先進(jìn)且價格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時，也不致于會手足無措。到我退休時也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報酬率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。此外，全書一直強(qiáng)調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運(yùn)流程都是建立在誠實(shí)面對事實(shí)的溝通上。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。改善組織流程，競爭力才能提升有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。有家Ic 設(shè)計(jì)廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì)，成為SOC (systemon a chip)。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案?！稄腁 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價狂飆。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢之心。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價再度下跌。我們組成一個團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的營銷人員重新打氣。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。看完本書，你會知道該如何執(zhí)行執(zhí)行力不但是