【正文】 　 (三)、個人崗位目標制定的步驟上級向下級說明自己當月的目標；上級請下級設(shè)立自己的重點目標；上級請下級設(shè)定目標計劃書；檢查下級目標書；與下級談話，決定其目標（此工作必須在每月5日之前完成）。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。　　博能管理者說：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個公司的價值觀之上。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。除此之外，別無他法。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。 老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。③在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。②對工作方法進行實驗與說明。③進行適當?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。) IBM的新績效管理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」（這種方式存在弊端在于：部分員工在評價時，只征求平時關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會，這可能導(dǎo)致最終評價結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。②對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。②關(guān)于組織管理的責任。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調(diào)負責人必須留出充足的時間與部下進行交流?！　o獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。不可能讓一個人做一個職位做到退休。如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭相仿效。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。 員工制定目標的執(zhí)行，要求老板和下屬參與。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。MBO的評估結(jié)果與當月獎金直接掛鉤。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成。吧。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標負責，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標加以協(xié)調(diào)。）?！　≌f到這里，于揚強調(diào)：我認為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。的過程是39。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業(yè)做過較長時間的管理工作?！　〔┠軓男问缴嫌幸粋€很正規(guī)的三聯(lián)單式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時間。下一步是將參加研討的員工分成5～7個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計建造10億美元的發(fā)電廠。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。②按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責。②在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責任。⑩選擇典型實例向職工推薦?！　∵@種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構(gòu)成，并且占有整體評等一半的比重。評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。⑤按業(yè)務(wù)目標，定期對職工的成績進行評定。②教育職工懂得人人都有確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù)。②為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員