【正文】 不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。兩點原因： 首先，有經(jīng)驗和技能的員工可能會逐漸流失。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數(shù)量。 2020/7/7 64 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內的權力結構。只有幾項元素構成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。 能力導向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉 移 性 低 中 高 2020/7/7 56 核心能力的定義 核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識基礎的集合，該集合導致能夠執(zhí)行達到業(yè)內先進標準的一項或多項關鍵程序的能力。 ?零部件的內部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便 。 學習曲線： 隨著累計產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗的增加，學習的效果所導致的 如果行業(yè)存在顯著的學習曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現(xiàn)某種 誘因 時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。 一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？ 2020/7/7 5 追星族現(xiàn)象 企業(yè)行為表現(xiàn) 后果 ?有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上 ,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略 原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成 游擊戰(zhàn) ， 打一槍換個地方 ，結果企業(yè)卻 在運動中消滅了自己 。 ? 組織的各個層次都需要目標 —目標的制定應自上而下 2020/7/7 22 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門） 公司層次的管理者 業(yè)務層次的總經(jīng)理 業(yè)務單元或分公司內部職能活動的領導 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 業(yè)務 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務范圍內主要職能活動的領導 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務公司 2020/7/7 23 戰(zhàn)略構架 戰(zhàn)略構架 在哪兒競爭 選擇目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。 對于生產(chǎn)者和消費者來說 ， 信息都是不充分的 。 ?通過整合進入更多的階段 ， 可以增加公司的差別化能力加強公司的核心能力 ， 更好地掌握對戰(zhàn)略起關鍵作用的技術 ， 增加能夠提高客戶價值的特色 。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。核心能力是組織內很多因素共同支撐的結果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務的難以言明的知識上的優(yōu)勢。 2020/7/7 63 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報的行動相關。 2020/7/7 66 創(chuàng)造核心能力 循序漸進的演化方式 困 難 通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調幾十項努力。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。 ? 采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。 而對于絕大多數(shù)公司 ， 任務卻不同 。 2020/7/7 74 特殊關系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應商的良好關系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關系可以獲得那些沒有這層關系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心能力。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經(jīng)營策略。 ?競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度 ?公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢 ?考察競爭對手的比較成本狀況 2020/7/7 87 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動 主要活動及成本 購入供應 及入廠后勤 經(jīng)營運作 分銷及出廠 后勤 銷售及市場 營銷 服務 利潤空間 產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā) 人力資源管理 一般管理 支持活動及成本 將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素 將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本 2020/7/7 88 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本 供應商活動、 成本及利潤 前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行 業(yè) 價 值 鏈 體 系 公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由 前向渠道的價值鏈也很重要： ?下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 ?前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關 2020/7/7 89 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異 競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域： ? 行業(yè)價值鏈的供應部分 ? 公司自己的活動部分 ? 公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分 2020/7/7 90 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于價值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于公司內部的戰(zhàn)略選擇 ?通過談判，從供應商那里獲得有利的價格 ?同供應商進行緊密的合作，以幫助它降低成本 ?進行后向整合，獲得購入產(chǎn)品的成本控制 ?使用成本更低的替代品 ?管理供應商價值鏈及公司自己價值鏈之間的聯(lián)系 ?盡力在其它地方砍掉成本以補償這個地方的差異 ?促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤 ?同前向渠道 /聯(lián)盟緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會 ?進行前向整合 ?削減后向成本以彌補前向成本 ?簡化高成本的經(jīng)營和運作 ?再造業(yè)務流程和工作慣例 ?通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動 ?對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域 ?對某些高成本的業(yè)務活動進行外包 ?投資于節(jié)約成本的技術改造因素 ?圍繞棘手的成本要素進行革新 ?簡化產(chǎn)品設計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具經(jīng)濟性 ?通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償公司的內部成本劣勢 2020/7/7 91 公司的競爭地位如何 ? 現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化 ? 在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何 ? 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢 ? 在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何 可以使用加權平。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領導人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術變化趨勢的基礎上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。 有一小部分公司擁有核心能力 。 2020/7/7 69 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購方式要有合適的公司可供購買。 優(yōu)勢 是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一個公司的權力結構不能同時被幾個功能驅動，在一個時期， CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值相對簡單。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 2020/7/7 45 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 導入期 最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 2020/7/7 46 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質量 巨大的市場 飽和 重復購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質量低劣 重點在產(chǎn)品設計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設計變化 基本產(chǎn)品設計 產(chǎn)品具有技術和性能方面的歧異性 復雜產(chǎn)品的關鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進 優(yōu)良的質量 質量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標準化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術性差品很關鍵 市場細分 努力延長生命周期 擴寬產(chǎn)品線，服務和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 2020/7/7 47 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼