【正文】 而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達到最佳效果的。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)將部門銀行的業(yè)務、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量等績效方面巨大改變”。在此基礎(chǔ)上，由總行同意領(lǐng)導，統(tǒng)一部署，設(shè)置專門小組，推進流程銀行的建設(shè)，從而增強了執(zhí)行力。四是內(nèi)部評級體系有待完善。在計劃財務管理方 面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。 （四）流程設(shè)計情況。 （ 2）建立清算中心，事后監(jiān)督中心，實現(xiàn)業(yè)務操 作集中處理。 （ 2）組織架構(gòu)優(yōu)化 本著以客戶需求為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以組織服從流程為理念，以業(yè)務流程再造為契機，按照前、中、后臺相互制約， 相互分離原則，重新搭建流程型組織架構(gòu)。要注重培養(yǎng)專家型、通用型人才，并促成常態(tài)化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設(shè)十分有利。首先，按人員編制、崗位 設(shè)置，單獨編制運營中心的工資預算和費用預算，落實人、財、物等管理方面的適當授權(quán)和差別化的管理政策。而在流程銀行體制下，組織架構(gòu)的設(shè)立是為了實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標，先行建設(shè)或再造流程，然后按流程運行的需要設(shè)立相應的組織架構(gòu)，它鑲嵌在流程的各個環(huán)節(jié)或節(jié)點上，相互作用、相互補充、形成合力為客戶服務，因此與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標直接相關(guān)。部門間的職責出現(xiàn)交叉、空白或重疊，導致相互推諉的現(xiàn)象。 目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開展應用，總行人員在省聯(lián)社多次組織下進行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。結(jié)合我行實際，我們知道，我行目前正進行遠程集中授權(quán)的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區(qū)，這樣有利于總行對改革效果的監(jiān)測和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新的業(yè)務方式能更好地在全區(qū)推廣。五是系統(tǒng)資源不能共享。在信息科技管理方面，我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實施了遠程監(jiān)督和智能報警流程及管理辦法。 。 優(yōu) 化企業(yè)文化體系 流程銀行建設(shè)是系統(tǒng)性的管理變革，除在組織架構(gòu)、人力資源和規(guī)章制度等方面產(chǎn)生重大改變外，企業(yè)文化也需要重塑。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業(yè)網(wǎng)點、營業(yè)部和 /////和 /////設(shè)為前臺，發(fā)揮前臺營銷功能；將 ////、 ?/////、 /////、 /////為中臺，發(fā)揮資源配置功能；將 ////、////、 /////設(shè)為后臺，為支持保障；合規(guī)與風險管理部發(fā)揮風險控制職能；審計稽核部發(fā)揮審計監(jiān)督職能；此外，在營業(yè)部下設(shè)放款中心，在財務會計部下設(shè)資金清算中心和事后監(jiān)督中心；監(jiān)察保衛(wèi)部下設(shè)遠程監(jiān)控中心和押運中心，實現(xiàn)總部的業(yè)務集中操作單元和風險控制集中管理單元，弱化支行的內(nèi)控壓力，強化其營 銷職能。我行的市場定位為立足本地農(nóng)村市場，以服務“三農(nóng)”為已任。再次，業(yè)務流程再造以信息技術(shù)為依托和支撐，應明確在運營中心增加相對獨立的專職技術(shù)支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術(shù)服務。在部門銀行體制下，各部門按照職責定位，只完成部門的任務，不考慮整體的利益，各業(yè)務、管理和服務流程分散在不同部門之中， 難以形成合力，相互掣肘，導致運作效率低下。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多?？傂蓄I(lǐng)導在流程銀行動員會上強調(diào)， 2021 年末是流程銀行建設(shè)重點工作，也將是一項長期不斷穩(wěn)固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設(shè)奉獻自己綿薄之力。最后，在整個流程銀行建設(shè)的過程中，要注意從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務流程。篇二：流程銀行學習心得 對流程銀行建設(shè)的學習心得 五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。初步搭建統(tǒng)籌風險管理前、中、后的架構(gòu)。其次，進行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè)計內(nèi)部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風險審批部門、放款執(zhí)行部門等相對應崗位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評級收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評級模型，設(shè)計指標體系和有關(guān)參數(shù)，通過實際運用過程對指標參數(shù)進行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評系統(tǒng)，同時設(shè)計一個專門針對財務信息不健全的小微企業(yè)打分卡模 型，用于對其進行評級打分。我行組織各部門負責人及支行班子成員召開了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會議，認真?zhèn)鬟_了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設(shè)重要意義的認識，將流程銀行建設(shè)作為今后長時期的一項重要工作。按照“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對產(chǎn)品的業(yè)務流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。在人力資源管理方面，從招工、培訓、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規(guī)劃，并正 在著手制定人力資源機構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。目前客戶評級由前臺進行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應進行調(diào)整。其次，就是循序漸進，階段突破。離開了計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。當前國內(nèi)商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)分工理論的部門銀行組織架構(gòu)和流程，日益顯現(xiàn)出不利于新時期銀行發(fā)展的弊端，主要表現(xiàn)為：一是割裂了完整的流程。而為管理者服務，與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標沒有直接的聯(lián)系。為此，對運營中心可采取事業(yè)部制的管理模式。第三，要關(guān)注隊伍建設(shè)的前瞻性與擴展性。主要包括： （ 1）運營模式公司治理優(yōu)化 變當前總支行層級式管理為業(yè)務運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業(yè)務操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術(shù)拓展分銷渠道，包括 atm 和網(wǎng)上銀行；職責分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確地問責制和科學、合理的績效考核體系。在流程銀行建設(shè)中，應當強化信息技術(shù)在實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理、客戶關(guān)系管理和業(yè)務處理以及風險控制等方面的技術(shù)平臺，主要操作： （ 1）全面推動合規(guī)與風險管理系統(tǒng)的應用，為流程再造提供唯一的技術(shù)平臺，將流程再造的新成果固化，并持續(xù)優(yōu)化，成為員工學習和考試的平臺。按照流程銀行建 設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度 210 項，其中：信貸管理 71 項，人事勞資 12 項，財務管理 8 項，支付結(jié)算 13 項，票據(jù)投行 12 項，銀行卡業(yè)務 11 項，安全保衛(wèi) 9 項，信息科技 8 項，稽核審計 9 項，風險政策 6 項，存款業(yè)務 35 項，外匯管理 16 項。在外部，對涉及金融服務的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設(shè)立群眾聯(lián)系意見箱，接受群眾監(jiān)督。三是合規(guī)風險部門缺乏業(yè)務管理知識全面、能力強的人員。 首先，就是在流程銀行的建設(shè)時，我們有幾點工作原則要堅持： 一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權(quán)限，簡化審批手續(xù)，實行限時審批； 二、有利于業(yè)務拓展，增加收益與風險可控間的平衡；三有利于我行當前收益和長遠發(fā)展的平 衡； 四、逐步完善，先試點，后推行。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持。近年來，國內(nèi)銀行的運營管理在流程建設(shè)上進行了很多有益的探 索 ,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而流程銀行是按活動的相關(guān)性，即為了完成某一特定的任務目標，將要完成這一任務目標相關(guān)活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復合性和復雜性。 優(yōu)化、調(diào)整組織架構(gòu)和管理模式。對于管理崗層面，應注重其戰(zhàn)略思維、流程銀行理念、職業(yè)判斷和決策能力、成本收益與風險對稱的業(yè)績觀等；對于專業(yè)崗層面，應注重其專業(yè)知識水平、合規(guī)意識、服務效率等；對于操作層面，應注重其執(zhí)行力、自我管理、自我學習意識等。確定我行愿景和使命，找準市場定位，細分目標客戶群體，最終確定銀行基本戰(zhàn)略選擇 司治理和組織架構(gòu)優(yōu)化 在流程梳理優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行運營模式公司治理和組織機構(gòu)的優(yōu)化。具體操作 :進一步理清 業(yè)務流程的操作路徑，對業(yè)務操作實現(xiàn)集中處理，在總行層面組建業(yè)務處理單元，包括事后監(jiān)督、清算和客戶服務和遠程監(jiān)控等；按照客戶類別提供差異化服務和對相應的業(yè)務部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內(nèi)控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進一步調(diào)整。 在決策監(jiān)督方面，在內(nèi)部主要確立監(jiān)事會監(jiān)督、稽核監(jiān)督和經(jīng)營監(jiān)督的方法。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學習不夠、認識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務骨干人員也存在著一定的畏難情緒。其中很重要的環(huán)節(jié)之一，就是同意員工的思想認識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認識，調(diào)動員工積極性，形成合力。目前，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責任。 現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的主要目標之一就是要達到業(yè)務處理和運行的工廠化、集約化、標準化、自動化和簡單化。二是缺乏以客戶為中心的思想。雖然這個系統(tǒng)的功能應用還沒有 完全使用，但隨著流程銀行建設(shè)的不斷開展，系統(tǒng)中的各個功能將被用于實踐。另外，我們要 借鑒國內(nèi)外先進銀行的經(jīng)驗，并結(jié)合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發(fā)展的道路。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。在合規(guī)風險管理方面，組建不良資產(chǎn)管理中心，下設(shè)合規(guī)風險管理部和資產(chǎn)保全。 對于市場細分與客戶定位流程建設(shè)方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源；對于金融產(chǎn)品與服務開發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺人員服務考評體系； 信貸業(yè)務流程建設(shè)方面，一是業(yè)務流程不斷優(yōu)化，嚴格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支 行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設(shè)，信用評級體系建設(shè)也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進行現(xiàn)狀分析，同時積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識、經(jīng)營特點等區(qū)域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。 第三篇：流程銀行建設(shè)工作總結(jié) 關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況 工作匯報 省行合規(guī)風險部： 根據(jù)省行對流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報如下： 一、工作開展情況 （一）工作貫徹情況。 通過組織架構(gòu)的優(yōu)化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將 /////和 /////重新命名，作為前臺，突出核心業(yè)務流程。廣大的農(nóng)村經(jīng)濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。健全、改善運營績效考核。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制 造價值為目的，圍繞實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標而設(shè)計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設(shè)計各分支流程，各部門履職盡責依托分支流程來實現(xiàn) ,即戰(zhàn)略目標決定銀行的主流程，分支流程服務服從于主流程。三是官僚習氣嚴重。以上為我對流程銀行的初步淺顯認識，我相信，通過流程銀行建設(shè)的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行的認識變得更加深刻且因流程銀行建設(shè)過程產(chǎn)生的合規(guī)意識日漸人心。應著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業(yè)務流程，把一些低附加值的業(yè)務流程外包，如非金融業(yè)務，后勤，科技開發(fā)等，集中精力于核心業(yè)務，避免精力，財力的分散。而我們?nèi)w員工，在這美好的季節(jié)里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學習討論著總行下發(fā)的關(guān)于對流程銀行建設(shè)的相關(guān)文件。在產(chǎn)品研發(fā)管理方面，我們正在研究產(chǎn)品設(shè)計獎勵制度，做為上級深入進行產(chǎn)品研發(fā)的儲備。最后，強化信貸隊伍建設(shè)，從高級管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓。合規(guī)風險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產(chǎn)品的業(yè)務流程和相對應的管理流程進行認真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進流程銀行建設(shè)工作。針對不同客戶和產(chǎn)品需求設(shè)計靈活順暢的業(yè)務流程，實現(xiàn)前臺為客戶服務，中、后臺為前臺服務，使每一流程環(huán)節(jié)都有相應清晰的作業(yè)流程，各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系，無縫銜接，最終提升我行的服務效率和核心競爭力。 主要有以下工作 ： 按照從業(yè)務流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理： （ 1）對文件、產(chǎn)品、和業(yè)務流程進行清理 通過文件清理，識別當前文件狀態(tài)（是否有效）和了解各項管理和業(yè)務活動。首先，在運營中心本部考核層面。在績效考核合理性和科學性方面。四是缺乏資源共享的信息平臺。具體到銀行業(yè)，運營管理涉及商業(yè)銀行各項業(yè)務流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務客戶、創(chuàng)造價值的效率。同時使我更深刻的認識到不斷學習，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設(shè)的認識和了解。積極做到保障有力，服務到位。最終形成內(nèi)、外評級相結(jié)合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。我