【正文】 的風險。第八條 各部門指定一名專人負責本專業(yè)風險管理與內(nèi)部控制工作，接受公司全面風險管理與內(nèi)部控制辦公室的業(yè)務(wù)指導。（二）組織公司各部門執(zhí)行風險管理基本流程、建立完善內(nèi)部控制體系并監(jiān)督執(zhí)行。第五條 全面風險管理與內(nèi)部控制委員會主要職責包括：（一）審議批準公司風險管理與內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)章制度、實施辦法。換句話說，審計職業(yè)界對內(nèi)部控制的推廣和應(yīng)用起著極為重要的作用。從公司治理的角度看，內(nèi)部審計機構(gòu)的職責除了包括審核企業(yè)會計賬目外，還包括稽查、評價內(nèi)部控制和風險管理制度是否完善和企業(yè)內(nèi)部各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，并向企業(yè)最高管理部門提出建議和報告。內(nèi)部控制的監(jiān)督可以從四個方面進行完善：控制自我評估、內(nèi)部會計控制、內(nèi)部審計和社會監(jiān)督?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)力爭達成其經(jīng)營目標的流程的一部分。（三）加強風險評估任何經(jīng)濟組織在經(jīng)營活動中都會面臨各種各樣的風險，并對其生存和競爭能力產(chǎn)生影響，特別是戰(zhàn)略風險和經(jīng)營風險?？刂骗h(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認識和措施。四、建立以風險為導向的內(nèi)部控制體系的策略（一）明確基于風險管理的內(nèi)部控制目標控制目標是管理經(jīng)濟活動的基本要求，也是實施內(nèi)部控制的最終目的，它是評價內(nèi)部控制系統(tǒng)的最高標準。這些措施就是風險控制的工具，對于企業(yè)來說，由于存在前面的很多問題，是企業(yè)內(nèi)控制度基本上是停留在文件上。企業(yè)抗險能力低，主要體現(xiàn)為：一是缺乏風險事項識別機制。主要問題可概括為以下幾個方面：（一）內(nèi)部控制目標設(shè)定不夠合理大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制目標，多局限于低層次的目標，如會計信息的質(zhì)量、法律法規(guī)的合理遵循等，而忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和風險管理，導致企業(yè)的內(nèi)部控制目標缺乏風險防范意識，與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。風險管理在近現(xiàn)代企業(yè)受到越來越多的關(guān)注，是基于企業(yè)所處的環(huán)境的復雜多變以及激烈的市場競爭，企業(yè)在經(jīng)營活動中不確定性的因素增多?？v觀內(nèi)部控制理論的發(fā)展，委托代理理論是內(nèi)部控制產(chǎn)生和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。把握給企業(yè)帶來發(fā)展壯大的機會的同時也要注意把握機會帶來的風險，并要求內(nèi)部控制對經(jīng)營者把握機會風險進行控制，這些都促進了內(nèi)部控制與風險管理的相互融合。文章指出，分析任何學科、概念之間的區(qū)別與聯(lián)系，不能割裂學科、概念所賴以存在的特定的外部環(huán)境來考慮。因此，文章將提出企業(yè)內(nèi)部控制風險管理中存在的問題，并制定建立以風險為導向的內(nèi)部控制體系的策略展開研究，力爭提出切實有效的構(gòu)建措施或建議。三、結(jié)論行政事業(yè)單位會計風險的表現(xiàn)形式多種多樣，造成的原因也相當復雜。行政事業(yè)單位要提高內(nèi)部審計機構(gòu)層次，強化其權(quán)威性和獨立性。按照會計處理程序所包括的會計科目的設(shè)置、會計憑證的審核傳遞、會計核算的方法、會計賬簿設(shè)置與記賬要求等內(nèi)容。具體措施如下：按照《會計法》和《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的規(guī)定，單位負責人是單位財務(wù)與會計工作的第一責任主體，對本單位財務(wù)會計報告的真實性、完整性以及內(nèi)部控制制度的合理性、有效性負主要責任。預算的計劃性、科學性不強，預算調(diào)整追加較為頻繁，資金使用缺乏預見性，削弱了預算的約束控制力。會計基礎(chǔ)工作薄弱。一、內(nèi)部控制的特點行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)不應(yīng)以經(jīng)濟效益為前提，而應(yīng)以服務(wù)公共為目標來設(shè)計和建設(shè)內(nèi)部控制制度；行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、職能權(quán)限等會受到外來制度和規(guī)定的約束，內(nèi)部控制制度建設(shè)的空間相對企業(yè)來說要小；行政事業(yè)單位在資金來源、資本結(jié)構(gòu)、會計處理等方面與企業(yè)有著很大的區(qū)別，內(nèi)部控制制度建設(shè)的內(nèi)容相對簡單。國庫內(nèi)部控制是個持續(xù)改進的過程，這要求國庫部門不斷的對內(nèi)部控制的目標、政策、程序及制度體系進行調(diào)整和完善，提高內(nèi)部控制的有效性合規(guī)性?？刂苹顒邮侵笧榇_保國庫資金安全，國庫開展風險管理而采取的相應(yīng)政策和程序。國庫文化具有較強的伴生性，是與國庫管理實踐緊密結(jié)合在一起的，并被全體國庫人員認可接受并遵循的價值標準、思維方式、行為規(guī)范的總稱，也是國庫文化、人員素質(zhì)和制度體系的復合體。，需要良好的國庫內(nèi)部控制環(huán)境，需要國庫人員從根本上理解和接受內(nèi)控思想，并轉(zhuǎn)化成自覺的行為準則。而且，由于服務(wù)對象需求的推動，國庫創(chuàng)新業(yè)務(wù)種類不斷增加，針對新業(yè)務(wù)的風險評估也尚未開展，這些都對國庫風險管理提出更大的挑戰(zhàn)。事項是源于內(nèi)部或外部的影響戰(zhàn)略實施或目標實現(xiàn)的事故或時間。在國庫制度建設(shè)實踐中，以“制度規(guī)范”模式為基礎(chǔ)的規(guī)范體系弊端仍舊明顯，制度滯后和制度真空問題客觀存在，而要求制度建設(shè)隨著各項基本業(yè)務(wù)和會計環(huán)境的變化隨時更新不僅是不現(xiàn)實的，更不符合成本效益原則。但目前國庫人員的內(nèi)控意識仍處于初級階段，特別是部分國庫管理人員將內(nèi)部控制簡單理解為規(guī)章制度的匯總，認為開展內(nèi)部控制就是制定各類規(guī)章制度，恰恰忽視了內(nèi)部控制的本質(zhì)其實是一種業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣、相互制約的機制。國庫業(yè)務(wù)信息的傳輸空間范圍進一步拓寬。以“3T”為核心的國庫信息化系統(tǒng)框架的建立，是國庫順應(yīng)信息化發(fā)展對傳統(tǒng)國庫業(yè)務(wù)流程及會計管理進行變革的重大舉措，其本質(zhì)是國庫會計業(yè)務(wù)與電子信息技術(shù)相融合的動態(tài)發(fā)展過程，促進了傳統(tǒng)國庫向現(xiàn)代國庫的轉(zhuǎn)變。國庫信息化的主要目標是利用電子信息技術(shù)變革預算執(zhí)行組織框架、規(guī)范國庫業(yè)務(wù)流程、實現(xiàn)國庫數(shù)據(jù)集成化處理，以完善國庫內(nèi)部控制體系，提升國庫管理水平和服務(wù)能力?？h支庫層面，人員老化、配備不足、學歷水平低情況突出，個別甚至無法滿足正常業(yè)務(wù)崗位需求。這一手段是對一個時間段內(nèi)所發(fā)生的業(yè)務(wù)進行抽查，這屬于事后監(jiān)督的范疇，對業(yè)務(wù)差錯及問題的處理也是事后處置，缺乏對國庫業(yè)務(wù)整體鏈條中存在的風險進行事前預防性的監(jiān)督檢查，也不能做到業(yè)務(wù)處理流程的動態(tài)的實時的日常監(jiān)控，降低了風險識別、風險提示和風險防范的效果。為避免忽略相關(guān)事項，需要把識別事項發(fā)生的可能性和評估事項產(chǎn)生的影響區(qū)分開來，后者屬于風險評估的范疇。提出:，指出任何性質(zhì)的組織，任何層級都存在各類風險。，而是貫穿于國庫業(yè)務(wù)和管理活動各流程、各環(huán)節(jié)、全過程。首先，對國庫風險事項進行識別，對國庫風險種類、特征以及影響進行專業(yè)識別，對風險事項收到的內(nèi)外部因素進行甄別判斷。由于行政事業(yè)單位的特殊性，行政事業(yè)單位建立和完善內(nèi)部會計控制制度，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，防范財務(wù)風險，保護資產(chǎn)、資金的安全、完整和有效使用，顯得尤為迫切和重要。有些管理者錯誤地認為，建立內(nèi)部控制制度就是建章立制，沒有認識到內(nèi)部控制制度是一種業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督機制，也沒有意識到管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部控制過程中應(yīng)當承擔的職責，僅僅把內(nèi)部控制當作上級對下級的管理手段。這些單位的財會人員還不能適應(yīng)內(nèi)部控制的要求，造成單位內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不強，內(nèi)控效果較差。雖然，目前大部分行政單位成立了自己的內(nèi)部審計部門，但內(nèi)部審計人員一般由財務(wù)人員兼任，沒有建立明確的崗位責任制，缺少一定的獨立性。加強單位內(nèi)部牽制制度，建立健全授權(quán)批準控制和職務(wù)分離控制制度。對已完成的經(jīng)濟業(yè)務(wù)記錄進行復查核對，是強化內(nèi)部控制制度的一項基本措施，是控制記錄使其正確可靠的重要方法。加強跟蹤落實審計決定、審計意見，真正做到通過內(nèi)部審計加強內(nèi)部會計控制，提高單位各項管理水平。參考文獻 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[J].企業(yè)經(jīng)濟,2012,03:5255.第三篇：基于風險管理的內(nèi)部控制研究基于風險管理的內(nèi)部控制研究摘要目前，很多企業(yè)內(nèi)部控制存在風險管理缺失的問題。內(nèi)部控制和風險管理均定義為“由一個組織的董事會、管理當局及其他員工實施的一個過程”，由此可見，內(nèi)部控制與風險管理的本質(zhì)目標是一致的。（一）內(nèi)部控制與風險管理的聯(lián)系理論為社會實踐提供指導，但是社會實踐的新要求反過來促進了理論的向前發(fā)展。COSO在2004年發(fā)布的《企業(yè)風險管理—整合框架》中又進一步將內(nèi)控制擴展為風險管理，明確提出風險管理包含內(nèi)部控制的內(nèi)容。為了保護委托人的利益，內(nèi)部控制作為系統(tǒng)的制約機制，包括了所有者對經(jīng)營者實施的監(jiān)控和經(jīng)營者對經(jīng)營過程的監(jiān)控，以保證經(jīng)營者履行對所有者的受托責任。企業(yè)對風險的態(tài)度主要是規(guī)避、轉(zhuǎn)移，減少實質(zhì)性的損失。這些內(nèi)部控制環(huán)境紊亂的現(xiàn)象，勢必造成企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱。二是沒有適當?shù)娘L險評估體系。（五）缺乏對企業(yè)內(nèi)部控制的有效監(jiān)督首先，對內(nèi)部控制制度執(zhí)行的考核缺乏力度。第二步應(yīng)根據(jù)目標選擇具有相應(yīng)功能的內(nèi)部控制要素，組成內(nèi)部控制系統(tǒng)。企業(yè)文化往往是現(xiàn)存的一種無形的力量，影響企業(yè)成員的思維方式和行為方式，它具有一種很強的凝聚力。加強風險評估意味著風險控制不再是被動地通過各個環(huán)節(jié)設(shè)置好的控制活動來預防風險的出現(xiàn)或發(fā)生，而是通過主動地開展風險評估，識別和分析，進行預防。由于企業(yè)普遍采用信息系統(tǒng)，需要對重要的系統(tǒng)進行控制。我國企業(yè)在完善公司治理結(jié)構(gòu)、改進內(nèi)部控制時，要定期或不定期地進行內(nèi)部控制自我評價，以便發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題，進而改進內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，達到不斷完善內(nèi)部控制目的。因此，目前企業(yè)中關(guān)于內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置情況不一，有些上市公司同時設(shè)立審計委員會和審計部，大部分企業(yè)只設(shè)立審計部。企業(yè)要積極開展內(nèi)部控制制度的咨詢工作，為單位建立和應(yīng)用內(nèi)部控制制度提供人力、技術(shù)等方面的支持。（四）審定公司全面風險管理報告、風險管理與內(nèi)部控制評價報告以及重大決策的專項風險評估報告。（五）組織開展與風險管理及內(nèi)部控制有關(guān)的文化培育工作。要以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程為依托，動態(tài)收集風險初始信息，并對初始信息進行篩選、提煉、分類。第十一條 各部門至少每年開展一次風險信息收集、辨識工作，形成本專業(yè)風險信息，提交全面風險管理與內(nèi)部控制辦公室匯總審核，并同步更新全面風險管理與內(nèi)部控制信息系統(tǒng)相關(guān)信息。（4）合同簽訂條款不齊全、不嚴格。（4）xx購銷合同只有條款明確、齊備才能最大限度的降低經(jīng)營風險，與公司發(fā)布的標準合同不一致的需經(jīng)公司燃料領(lǐng)導小組研究同意后方可調(diào)整，重大調(diào)整的需書面征求省公司業(yè)務(wù)對口管理部門意見，一般涉及以下主要條款：質(zhì)量指標、價格、運輸方式、運雜費的承擔、數(shù)質(zhì)量驗收方式、交貨地點、結(jié)算方式、貨款支付方式及時間、貨權(quán)轉(zhuǎn)移及風險轉(zhuǎn)移時間、獎罰條款、違約責任、不可抗力、糾紛解決方式、合同有效期等，只有條款明確，有利于自身才能有效降低風險。（二）xx采購過程中實際結(jié)果和預期目標偏離的可能性很大，對潛在風險要提前防控，必須針對不同情況采取降低、規(guī)避、分擔和控制風險的措施，實現(xiàn)采購風險最小化。（一）xx銷售流程風險點（1）裝港質(zhì)量控制不嚴謹，摻配方案不可行。（二）在xx經(jīng)營過程中，為了增加銷售量，擴大市場占有率，賒銷預付行為會越來越多，控制賒銷預付風險是我們必須面對的問題，對此要嚴格采購銷售信用評級制度，根據(jù)貿(mào)易商級別，嚴控預付和賒銷比例，防止壞賬、死賬情況的發(fā)生，及時催收回款，防止資金風險。第五篇：全面風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系全面風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系摘 要：內(nèi)部控制是企業(yè)全面風險管理的基礎(chǔ)，同時內(nèi)部控制也是全面風險管理不可或缺的重要組成部分。沒有人能脫離這一系統(tǒng)而獨立運作。企業(yè)決策層不但要制定管理經(jīng)營方針、政策、制度，而且要狠抓貫徹執(zhí)行。四是信息與溝通。全面風險管理框架包括了八個要素：一是內(nèi)部環(huán)境。機會被追溯到管理當局的戰(zhàn)略或目標制定過程。六是控制活動。監(jiān)控通過持續(xù)的管理活動、對企業(yè)風險管理的單獨評價或者兩者的結(jié)合來完成。同時，維持充分的內(nèi)控系統(tǒng)也是國內(nèi)外許多法律法規(guī)的合規(guī)要求。兩者最大的差別在于內(nèi)部控制不負責企業(yè)經(jīng)營目標的具體設(shè)立，而只是對目標的制定過程進行監(jiān)控和評價，尤其是對目標制定中的風險進行評估。