【正文】 爭對手抗衡。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效降低了銷售過程中的人員成本。一，多領(lǐng)域探索經(jīng)營，不懼失敗23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。娃哈哈作為多年的老品牌，全國各地都分布著銷售點，因此若產(chǎn)品正式步入市場，一定會發(fā)揮其數(shù)萬家聯(lián)銷體的威力，這是許多奶制業(yè)無法匹敵的第二篇：哇哈哈案例分析企業(yè)管理哇哈哈案例分析系別：信息工程系 班級：14廣告3班 姓名：林淑榕 學(xué)號：140112080 通過一學(xué)期的理論學(xué)習(xí)和聆聽老師對一個一個企業(yè)案例的剖析，我們對企業(yè)管理有了一定的了解。首先我國本地生產(chǎn)的奶產(chǎn)品近年來事故頻繁，受到廣大中國消費者的不信賴，因此采取國外生產(chǎn)加工有利于保證奶制品質(zhì)量，可以博得中國消費者的信賴。3，國外進口奶粉品牌將大力進軍中國市場，勢必對娃哈哈這種中外合并生產(chǎn)奶粉的方式造成了一定的影響。第一篇：哇哈哈洋奶粉分析報告（推薦）奶粉分析報告 一．swot分析： 優(yōu)勢：1，奶粉是我們生活中的必需品，隨著中國人口的增長，奶粉的需求量不斷的增多。導(dǎo)致娃哈哈進軍奶粉市場不利于很快獲得消費者信任。二，哇哈哈樹立洋品牌代工有利有弊。三．娃哈哈有一定的渠道優(yōu)勢。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當(dāng)?shù)臅r候進入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。企業(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。當(dāng)處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。我覺得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度，所以其品牌基礎(chǔ)有待提升，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費者眼中的到底是什么樣的。除了5元以上“紅?！?，目前市場上具有代表性的功能飲料產(chǎn)品如樂百氏的“脈動”，娃哈哈的“激活”，以及百事可樂剛推出的“佳得樂”等產(chǎn)品基本上都在這一價格區(qū)間。啟力已在很多學(xué)校開展掰手腕大賽，有效的推動銷售，同時，哇哈哈啟力在每罐拉環(huán)上采取有獎形式，獎勵“再來一瓶”，極大的刺激了消費者的購買欲望，有效的推動了銷售，增進了銷量第四篇：五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理期中考試案例分析班級： 1姓名：學(xué)號：【案例一】五糧液“醉酒”多元化問題：一、在“多元致死”的情形下，五糧液也開始了多元化之路，它遇到了哪些問題？ 答：行業(yè)選擇盲目跟風(fēng)，沒有認真分析新行業(yè)的環(huán)境，結(jié)果企業(yè)發(fā)展不順利；各行業(yè)之間相關(guān)性小，展現(xiàn)拉的過長，協(xié)同效應(yīng)低；不注意把握時機，不考慮自身承受力；快速多元化，導(dǎo)致新行業(yè)的企業(yè)核心競爭力弱，甚至導(dǎo)致企業(yè)夭折。知己知彼是取勝的先決條件。分散經(jīng)營風(fēng)險。明確戰(zhàn)略目標，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢。哇哈哈通過對競爭環(huán)境分析，做出了正確的判斷，即可口可樂和百事可樂的市場大都在大城市，而中小城市和農(nóng)村的可樂市場是巨大的。強化品牌才能鞏固戰(zhàn)略地位。提高了聯(lián)想生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高了聯(lián)想對市場的控制能力。為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施提供了支持，促進企業(yè)的跨國發(fā)展。宗慶后性格相對內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強。”宗慶后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析,在他看來,自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準確。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產(chǎn)部長,也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)。以身作則也是宗慶后中國式管理風(fēng)格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂?！八膫€性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識宗慶后的記者感