【正文】 形成一個人才培養(yǎng)造勢。人才梯隊建設(shè)的目的一、人才無斷層當(dāng)公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。原則上實行雙獎制，即上級獎勵多少，醫(yī)院獎勵多少；（四）設(shè)立“種子基金”、“學(xué)科骨干專項基金”和“回國人員科研啟動基金”，鼓勵后備人才、學(xué)科骨干和留學(xué)回國人員積極參與項目申請，提供科研經(jīng)費，具體參照《科研經(jīng)費管理規(guī)定》；（五）“國際交流專項基金”。第二十二條 培訓(xùn)實施及效果反饋一、培訓(xùn)前在培訓(xùn)簽到表中簽名，未經(jīng)請假同意而不參加培訓(xùn)和考核的員工以曠工論處，由人事科組織考核和抽查；二、對須進行考核的培訓(xùn)項目，培訓(xùn)講師應(yīng)對考核結(jié)果作記錄；考核結(jié)果與次年績效考核掛鉤；三、對輪崗職工須進行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容與時間視新崗位與原崗位的差異程序而定；四、對醫(yī)務(wù)人員平時參加的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、醫(yī)院的業(yè)務(wù)講座、報刊雜志等途徑所學(xué)業(yè)務(wù)知識，結(jié)合“三基”考核訓(xùn)練對醫(yī)務(wù)人員進行業(yè)務(wù)技能知識考核；五、送外培訓(xùn)及在職學(xué)歷教訓(xùn)人員學(xué)習(xí)結(jié)束后應(yīng)將培訓(xùn)合格證或?qū)W歷證書等復(fù)印件交人事科存檔，并將所學(xué)知識利用醫(yī)院業(yè)務(wù)講座對單位全體醫(yī)務(wù)人員進行普及應(yīng)用和推廣。二、輪崗周期輪崗周期一般分三個月和六個月兩種，具體輪崗時間及輪崗科室由各科室學(xué)科帶頭人根據(jù)學(xué)科骨干工作能力及特長等實際情況確定，但必須在相關(guān)科室輪轉(zhuǎn)至少兩個科室，累積時間不少于一年。（五）同時滿足上述條件的人員均可申請。第三條 組織體系在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層和人才培養(yǎng)計劃的指導(dǎo)下，由人事處負責(zé)，科室緊密配合，職工積極參與，成立學(xué)術(shù)委員會，負責(zé)學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干的甄選、考核與監(jiān)督，保證公平公正，形成規(guī)范的可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊建設(shè)組織體系。與有關(guān)科室密切配合，共同抓好落實，努力形成尊重知識，尊重人才的良好氛圍。醫(yī)院將根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)人員的梯隊建設(shè)，醫(yī)院專業(yè)發(fā)展的需要，實施有計劃，有步驟地引進高學(xué)歷人才戰(zhàn)略。必須按照培訓(xùn)大綱，精密實施，嚴格要求，做好醫(yī)師的基本功訓(xùn)練。實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業(yè)資金設(shè)備重點保障，對重點專業(yè)的科技人才進修、讀研、晉級、提拔優(yōu)先考慮。通過工作實踐鍛煉人才。提高人才隊伍整體素質(zhì)的主要預(yù)期目標：在提高思想政治素質(zhì)、加強職業(yè)道德建設(shè)的同時，使人才的知識水平和能力素質(zhì)有較大提高。醫(yī)院根據(jù)情況適當(dāng)制定細則。對住院醫(yī)師強化規(guī)范化培訓(xùn)管理，加強執(zhí)業(yè)醫(yī)師定期考核（兩年一度）的執(zhí)行力度；對中、高級醫(yī)務(wù)人員實施醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育，樹立終身教育的理念，重在專業(yè)培訓(xùn)和知識更新教育，采取 “走出去、請進來”的辦法，組織醫(yī)務(wù)人員參加省內(nèi)外學(xué)術(shù)交流活動，并堅持繼續(xù)教育學(xué)分登記制度；抓好在職人員培訓(xùn)，三基訓(xùn)練，定期組織理論技能考核。七、梯隊人員來源本院選拔根據(jù)三個梯隊人才具體要求，在院內(nèi)技術(shù)人才中進行選拔。創(chuàng)新激勵機制，推動人才工作。為了我院能夠在日益激烈的醫(yī)療竟爭中立于不敗之地，加強醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展提供保障，成為一項重要的工作。委員會由曹誠院長任主任，黃君儒副院長任副主任。加大經(jīng)費投入九、梯隊人員確定程序及審核辦法確定程序（1）院內(nèi)：第一梯隊人員要求在某一領(lǐng)域具有專長、有較大影響力、高級職稱的高級技術(shù)人才，年齡55周歲以下； 第二梯隊人員要求45周歲以下、中級以上職稱、掌握較先進技術(shù)； 第三梯隊人員要求基礎(chǔ)知識扎實、技術(shù)熟練、有發(fā)展?jié)摿Φ哪昵嗉夹g(shù)人員。通過獎勵機制進一步挖掘?qū)W科帶頭人和優(yōu)秀人才的潛力，最大限度地開發(fā)他們的智力資源，調(diào)動他們的主動性和創(chuàng)造精神。第二篇：人才梯隊建設(shè)計劃人才梯隊建設(shè)計劃一、人才隊伍建設(shè)的指導(dǎo)思想與目標（一）指導(dǎo)思想：以黨的“十七大”和“全國人才工作會議”精神為指導(dǎo)，從我院實際情況出發(fā)，制定和完善各項科技人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調(diào)動和發(fā)揮我院科技人才的作用?？促Y歷不唯資歷，要重能力，重水平，重實績。最根本的是搭建讓他們發(fā)揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。，以業(yè)績、能力、貢獻為主的原則，評價和使用在職衛(wèi)生技術(shù)人員。三、加大人才引進力度，促進醫(yī)院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展加強與國內(nèi)知名醫(yī)院的合作，帶動我院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。組織領(lǐng)導(dǎo)。(2)每年從醫(yī)療收入中拿出一定比例作為“科技人才發(fā)展基金”用于年輕科技人才接受繼續(xù)教育，重大科技創(chuàng)新項目、重點課題和高層次學(xué)術(shù)交流活動的費用。第二章 人才甄選第六條 涵義界定學(xué)科帶頭人是指在某一學(xué)科、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域具有較好的研究工作積累及發(fā)展前景，通過培養(yǎng)，有望成為相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)軍人物的精英人才；學(xué)科骨干是指在某一學(xué)科、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域從事過一定水平的研究，通過培養(yǎng)，有望成為學(xué)科帶頭人的后備優(yōu)秀人才。第三章 崗位管理第十條 隊伍建設(shè)每個學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干與醫(yī)院簽訂雙向目標計劃書，學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干可自行組建學(xué)術(shù)團隊，鼓勵科室與科室合作、強強聯(lián)合等合作方式，組織開展跨學(xué)科項目研究。第十七條 輪崗人員管理一、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)；二、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門；三、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《職工績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤；四、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。第六章 考核、激勵及懲罰第二十四條 考核對象與周期醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會每3年對所有學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干進行聘期考核，每年進行一次年終考核，實行動態(tài)管理。對于不能其履行崗位職責(zé)者，經(jīng)學(xué)術(shù)委員會討論，解除其學(xué)科帶頭人或?qū)W科骨干稱號，重新選聘；四、因不可抗拒的客觀原因，致使學(xué)科發(fā)展計劃和達標任務(wù)未能完全實現(xiàn)的，須及時向人事科報告，考核時由學(xué)術(shù)委員會研究決定是否繼續(xù)聘任，未及時報告者按未完成計劃解聘；五、轉(zhuǎn)讓及挪用科研經(jīng)費等經(jīng)費使用不端行為，視其情節(jié)，予以項目停止、追回撥款、給予相應(yīng)處分并追究法律責(zé)任；六、對違反科學(xué)道德、學(xué)術(shù)弄虛作假者，查實后撤消其稱號，剝奪申請資格，追回資助經(jīng)費并給予相應(yīng)處分；七、其他給醫(yī)院造成嚴重不良影響或巨大損失的行為。人才梯隊建設(shè)的步驟首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃。最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。人才梯隊資源池人選的來源資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。例如項目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經(jīng)理要求要高許多。如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。篩選、淘汰出資源池人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過