【正文】 是要增強(qiáng)大局意識。一是自覺學(xué)習(xí)《會計法》、《會計從業(yè)人員職業(yè)道德規(guī)范》等財務(wù)專業(yè)知識，不斷提高會計核算的能力，做好會計事務(wù)管理工作。第三，要有責(zé)任落實的機(jī)制。唯有如 此，方能踐行“思想決定行動、態(tài)度決定一切”的責(zé)任諾言?！睂φ罩v話精神，結(jié)合我個人的理解，我認(rèn)為一個合格的干部就是忠于職守、愛崗敬業(yè)、用于擔(dān)責(zé)的基本素質(zhì)，歸根結(jié)底就是要有端正的工作態(tài)度，一句話：態(tài)度決定一切。這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進(jìn)步。超寬帶時代會不會是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭?我不知道別人怎么看，對我來說應(yīng)該是。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實實的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時、準(zhǔn)確地運行。我說的大數(shù)據(jù)與業(yè)界說的也不一樣，業(yè)界說的大數(shù)據(jù)，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數(shù)據(jù)的挖掘、分析、歸納、使用，使數(shù)據(jù)創(chuàng)造出價值。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可以有所突破。華為也就是一個“寶馬”(大公司代名詞)，在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來?不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇于轉(zhuǎn)變，就沒有今天。不單單是技術(shù)、市場上amp。這些變革都是各級組織發(fā)揮價值創(chuàng)造的機(jī)會，也是培養(yǎng)干部、識別干部的實踐基地?？冃Ч芾硎枪靖刹抗芾韮?yōu)化、業(yè)務(wù)變革的實現(xiàn)形式與支撐保障，對責(zé)任結(jié)果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠(yuǎn)來看問題。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)。從項目的實現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。我們要從有效益，能養(yǎng)高級別專家、干部的代表處開始改革，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。我們決不允許出現(xiàn)組織 黑洞，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。為什么不叫少校?這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個問題，并不是真正的少將。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實現(xiàn)靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達(dá)到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網(wǎng)絡(luò)升級。從燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑里爬出的是圣人，我們就開始了自我批判。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機(jī)會了。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們現(xiàn)在的年度結(jié)算單據(jù)流量已超過兩萬五千億(人民幣)，供應(yīng)點也超過五千個。我說的大數(shù)據(jù)是指數(shù)據(jù)流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數(shù)據(jù)要傳輸與儲存。我估計戰(zhàn)略發(fā)展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個問題。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。amp。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機(jī)會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少。我們要數(shù)十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國并沒落后，它仍然是我們學(xué)習(xí)的榜樣，特斯拉不就是例子嗎?我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦amp。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。金字塔管理是適應(yīng)過去機(jī)械化戰(zhàn)爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎?前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財務(wù)amp。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。amp。內(nèi)部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。那些勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的人，雖然記功碑寫不上他什么，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是組織好千軍萬馬。amp。財經(jīng)管理對準(zhǔn)的是價值創(chuàng)造，而不是價值分配。我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅定。我們要實現(xiàn)計劃預(yù)算核算的閉環(huán)管理，以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險和敢于投資要平衡發(fā)展。從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠a(chǎn)mp。寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個問題。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。深刻地分析合同場景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要正視美國的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財產(chǎn)權(quán)、對個人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。這個時代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價值區(qū)，才有生存點。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實現(xiàn)形式。中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么樣。可能有的人也投入很多的精力，但比較起來，還是有些差距。但更為重要的，還是要健全“沒有借口、不能說不” 的工作機(jī)制，進(jìn)一步健全獎勤罰懶的有效制度，讓各級組織和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部門和干部中形成“立馬就辦、立即就辦、立刻就辦” 的責(zé)任文化體系，讓“責(zé)任比能力更重要、敬業(yè)比水平更重要”的理念入耳入腦入心。財務(wù)成本核算的主要目的是為企業(yè)生產(chǎn)決策提供參考依據(jù)。不斷克服 不良的職業(yè)情緒，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的激情，把本職工作當(dāng)成一項事業(yè)來熱愛和完成, 努力做好每一件事、認(rèn)真善待每一個人,從點點滴滴中尋找樂趣，使自己的工作和生活變的更有意義工作和生活需要熱情和行動，需要努力，需要一種積極主動、自動自發(fā)的精神，這就要求我們以積極的態(tài)度對待工作對待他人對待生活。因此他還提出：我們要在10年內(nèi)實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。隨著時間的推移，雖然市場環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來。戰(zhàn)略規(guī)劃不可盲目，需要把握好市場時機(jī)。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。日本人和德國人并不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。（來源：《為什么要自我批判》，2000）如果一個公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。當(dāng)時為什么不冷靜呢？如果當(dāng)時冷靜，不跟著潮水盲動，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個人的公司，個人收入可能比現(xiàn)在好一點，但公司永遠(yuǎn)沒有規(guī)模，仍然是很小的公司。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）20多年的奮斗實踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對一個公司的發(fā)展有多么重要。什么叫進(jìn)步？就是改正昨天的不正確。為什么不提倡批判？因為批判是批別人的，多數(shù)人掌握不了輕重，容易傷人。每日三省吾身，堅持自我批判。（來源：《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化》，2004）開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）一個清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會好一些。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。我們對未來公司的發(fā)展實際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來能到哪一步，因為不是我們可以設(shè)計這個公司，是整個社會和環(huán)境同時都來設(shè)計這個公司。最后形成有效規(guī)則，每個部門都