【正文】 企業(yè) (),大量的管理資料下載 追求企業(yè)成長。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視 ,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè) ,正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè) ,或者叫信息產(chǎn)業(yè)。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場 ,以彩電為例 ,長虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家 ,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場中發(fā)展 ,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場 這類成長形式簡單 ,專注于主營產(chǎn)品 ,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場的統(tǒng)治地位 ,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。 2) 前向能力部分。 對照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣 ,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場 ,對維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長具有重要的意義 ,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長的關(guān)系也非常大 ,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來的主戰(zhàn)場。令人信服的質(zhì)量﹑ 經(jīng)常贊助公益事業(yè) ﹑ 常見于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志 。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺 ,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場 ,并企業(yè) (),大量的管理資料下載 且初期也獲得了可觀的效益 ,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對手蜂擁而至 ,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品 ,盈利狀況有可能很快回落。 2 相對成長 :相對于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長。沒有動(dòng)力企業(yè)不求成長 。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬 、 上百萬的家產(chǎn) ,從此再無更大的追求 ,群體過上了快活日子。 2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問題。 管理大師彼得 ? 杜拉克在 20 世紀(jì) 50 年代曾說 : “企業(yè)的首要責(zé)任是活著 ”。 最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出 : “大宇高估了新興市場的潛力 ,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法 ,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而 下 ,或者更強(qiáng)大的對手以更快的速度成長導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降 ,即使此時(shí)企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。 如果是前者的話 , 企業(yè)只要具備快速拷貝能力 ,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤 , 甚至獲得高于領(lǐng)先者的 利潤水平。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本作為啟動(dòng)資源 ,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤的機(jī)會(huì)通常不會(huì)大于后進(jìn)企業(yè) ,因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的信息搜集和分析能力。 2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè) ,而且差距還在擴(kuò)大。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式 ,善用 內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源 ,從而放大能力的效果。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運(yùn)用資源的過程和結(jié)果 :數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑ 方向 ﹑速度和效率。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單?？照{(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān) ,又與安裝有關(guān)。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 2. 關(guān)鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術(shù)企業(yè) ,技術(shù)水平是關(guān)鍵性競爭因素 ,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。所以這里存在至少兩個(gè)實(shí)體 :后 進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。 從能力角度講 ,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨(dú)來自于前向能力 ,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比 ,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實(shí)在競爭力的多少或強(qiáng)弱上 ,這應(yīng)是最有價(jià)值的評判指標(biāo)。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源 ,但可以擁有控制和使用這些資源的能力 ,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。它包括發(fā)現(xiàn) /創(chuàng)造市場需求的能力 ,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價(jià)值的充分條件 ,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用 各種資源 ,形成綜合能力。換一種說法 ,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A(chǔ)的專業(yè)知識(shí)。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路 ,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源 ,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。資源通?？梢栽谝厥袌錾汐@得 ,而有些能力只能來自于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累 ,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。 不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同 ,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的員工存在著必須的要求。如跨國公司一般擁有多個(gè)地區(qū)總部 ,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。 4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個(gè)階段的不同特點(diǎn) ,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則 ,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。 5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。 一 . 研究動(dòng)機(jī) 隨著我國經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變 ,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體活躍在市場經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上。但從微觀看 ,為什么只有它們抓住了這些機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)了如此之快的發(fā)展 ?在成長的過程中 ,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自 IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時(shí)間維持成長的過程呢 ? 對于海爾的成長奇跡 ,臺(tái)灣的《工商時(shí)報(bào)》曾作如下評論 :“獨(dú)特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動(dòng)力。 以海爾為例 ,它成立后的年均發(fā)展速度高達(dá) %,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的家電企業(yè)。 (1) 還有眾多的日本公司 ,以微軟和英特爾為代表的美國計(jì)算機(jī)后起之秀 ,我們身邊的康師傅和格蘭仕等 ,它們中有的幾乎是白手起家 ,少則幾年多則十幾年 ,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。張瑞敏利用海爾的無形資 產(chǎn) ,低成本兼并 18家企業(yè) ,成功地完成多元化經(jīng)營。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大 ,短期利潤的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長 ?至于趕超式的成長又如何才能實(shí)現(xiàn)呢 ? 對此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。從整個(gè)過程看 , 趕超者必須以超過強(qiáng)大對手的速度 持續(xù)發(fā)展。 備注 : (1) 臺(tái)灣《聯(lián)合報(bào)》 ,1999年 7 月 23 日 ,題 :“張瑞敏入選亞洲風(fēng)云人物 ” (2) 《參考消息》 ,1999 年 8月 23 日 ,題 : “日本模式的奇跡與困頓 ” (3) 同 (1) 企業(yè) (),大量的管理資料下載 第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài) 在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進(jìn)化。 一 . 產(chǎn)品 /服務(wù)的集合 企業(yè)的根本使 命在于創(chuàng)造價(jià)值 ,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。而輔助活動(dòng)則包括技術(shù)開發(fā) 、 基礎(chǔ)管理 、 人力資源管理等。這樣在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。 利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力 ,如生產(chǎn)加工 ﹑ 科技開發(fā) ﹑ 大規(guī)模銷售等。 不同行業(yè)對核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn) ,如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力 ,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同。只是不同的企業(yè)會(huì)有不同比例和水平的構(gòu)成方式。如推向市場的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場營銷能力 ,創(chuàng)造 /發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。 今天 ,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時(shí)成為競爭的關(guān)鍵性因素。 競爭力不是企業(yè)自己定義的 ,它來自于與競爭對手的比較 ,更來自于顧客的評判。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大 ,但如果產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競爭力所必需的 ,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競爭力。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。 還有一種對企業(yè)非常關(guān)鍵的資源 :以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價(jià)值。 3. 方向 :能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。 至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰 ,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了 ,如發(fā)展方向的不明確或失誤 ,技術(shù)開發(fā)走錯(cuò)路子企業(yè) (),大量的管理資料下載 等等。 1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤。即使象 IBM和通用電器這樣的公司也不例外 ,遭受失敗后的第一個(gè)舉動(dòng)就是出售非核心業(yè)務(wù) ,重整資源 ,集中優(yōu)勢。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中 ,也會(huì)有它們覆蓋不到的細(xì)分市場。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情 ,也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 戰(zhàn)略上的失誤會(huì)導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落 :漸進(jìn)式和突發(fā)式。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動(dòng) ,其實(shí)質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場基礎(chǔ)之上 ,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。但事實(shí)證明他的評估太過樂觀?，F(xiàn)在 50 年過去了 ,杜拉克仍然活企業(yè) (),大量的管理資料下載 著 ,而很多企業(yè)卻沒有活下來。 4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展 ,如林業(yè)采伐。形勢如夕陽西下 ,殘留一抹余輝。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用 ,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。因此成長的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會(huì)產(chǎn)生變化 ,如分解 、擴(kuò)大、 延伸 、 改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長 ,那么對成長的可靠性和 持久性就要加以注意了。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配 ,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一 ,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的 ,如可口可樂不僅有可樂 ,還有雪碧等其它品種 ,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣 。按波特的理論 ,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘 ,接下來還會(huì)面對移動(dòng)壁壘 ,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中 ,企業(yè)通常不會(huì)滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。 (三 ). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場 ,然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場 ﹑ 全國市場 甚至 世界市場。除非原材料限制 ,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易 ,相對于消費(fèi) ,生產(chǎn)會(huì)很快變得過剩 ,較小容量的市場很快變得飽和。第二 ,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展 . 3) 最終表現(xiàn) : 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。但對于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長的后進(jìn)企業(yè) ,在成長初期選擇的余地就不是很大了 ,或者說只能側(cè)重于 12 途徑 ,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點(diǎn)決定的。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面 ,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向 ,企業(yè)主動(dòng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo) 。很明顯 ,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的 ,甚至可能非常懸殊 ,競爭地位也是不平等的 ,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題 :即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程 ?如何巧妙避開強(qiáng)大競爭對手的可能反擊 ,維持成長的持久性 ?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對后進(jìn)企 業(yè)的成長要么無暇顧及 ,要么不必注意 ? 3. 目標(biāo)的相對穩(wěn)定性。后進(jìn)企業(yè)如果只根據(jù)自身實(shí)力決定成長方向可能永遠(yuǎn)也趕不上先進(jìn)企業(yè)。所以不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經(jīng)營的企業(yè)誰趕超了誰 ,我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對手。例如愛多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在 VCD 行業(yè)迅速崛起 ,實(shí)際上是超越了眾多的家電大企業(yè) ,因?yàn)閼{它們的實(shí)力完全有能力進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場并占盡優(yōu)勢。這種階段性過程體現(xiàn)了趕超型成長是一個(gè)持續(xù)時(shí)間較長的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程 ,基本上可分為 : 1) 階段 1: 針對可能的成長空間 ,在滿足顧客需要方面初步具備競爭力和局部優(yōu)勢。比如目標(biāo)設(shè)定的可行性越大 , 蓄勢階段可能越短 ,反之越長。 勸業(yè)場超市要想趕上天津家樂福也是一個(gè)非常可行的目標(biāo)。而前者不僅有這種固有風(fēng)險(xiǎn) ,還有自身主動(dòng)行為而引發(fā)的新的風(fēng)險(xiǎn)。 所以 ,當(dāng)成長的目標(biāo)基本確定后 ,戰(zhàn)略上要對成長的資源基礎(chǔ)和成 長速度的調(diào)控予以高度重視。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 ,成為世界級的企業(yè) ,成為一流的設(shè)備供應(yīng)商 ”。而企業(yè)一切涉及競爭力的因素如技術(shù) 、 產(chǎn)品 、 管理水平 、 人力資源等 ,最核心的還是 “人 ”。 企業(yè)的戰(zhàn)略成長空間應(yīng)具有以下幾個(gè)條件 : 第一 ,是根本可行的。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán) ,而戰(zhàn)略離散程度又較大 。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序 ,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 ? 沒有足夠能力突破成長障礙 ,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。 (5) 有五種作用力 (來自供方和需方 ,替代品 ,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者 )會(huì)對一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響。滿足這三個(gè)條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定。 (9) 企業(yè) (),大量的管理資料下載 為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢 ,波特建議了兩種方法 :聯(lián)合及收購 ,并一再強(qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的重要性。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中 長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍 ,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。一般管理的任務(wù)是隨著時(shí)間 、 競爭力和各種變化對它們價(jià)格的影響適時(shí)調(diào)