【正文】 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領導 業(yè)績獎懲管理 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經過三級控股才到達集團總部。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權三部分組成。 – 經營業(yè)績管理流程分四步。為建立嚴謹的業(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關鍵崗位的指導員。 33 管 理 股 東 價 值 企業(yè)經營的目的歸根結底是股東價值的最大化 ?股東關心以下兩大內容 – 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績 ?現代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 – 以凈現值的角度來推動各項重大投資 – 以經濟利潤或投資資本回報率作為內部管理的指標手段 要點 ? 企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項主要業(yè)務的經濟利潤（或投資資本回報率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？ 企業(yè)的回應 34 麥肯錫的價值理念 —— 資本市場要求公司轉變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關注： 到關注更多指標，包括： ?產量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經濟利潤 ?折現現金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價值是最佳標準 ?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息） ?趨向利潤的資本流動 35 3 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 421711 1 4451151401427211688112443110N/A ? 港口 招商局業(yè)務 因此，麥肯錫認為招商局的大多數業(yè)務不能實現高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值 投資資本回報率 (ROIC)* 百分比， 1999 行業(yè)對比 百分比， 1999 N/A ? 物流 ? 蛇口地產 ? 集裝箱制造 ? 收費公路 ? 石化貿易 ? 銀行 ? 證券 ? 保險 ? 油輪 ? 散貨運輸 ? 內地房產 ? 旅行社 ? 修船 ? 海事貿易 ? 油漆 集團平均 集團平均資本成本(WACC) =11% N/A N/A N/A N/A 招商局現有的大多數業(yè)務都不創(chuàng)造價值 凈資產總額 單位：百萬港幣 * 銀行、證券為 ROA 36 麥肯錫倡導以價值為基礎的管理 (VBM) —— 一個公司的價值源于它產生現金流量和基于現金流量的投資回報的能力 ? 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 ? 適用于大型戰(zhàn)略及日常經營決策 ? 將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協調起來 價值管理的方法 ? 由其未來現金流量的折現值決定 ? 當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值 一個公司的價值 ? 股東價值最大化 管理者的目標 37 價值管理的內容 股東價值最大化 制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預算 績效測定 /獎懲 重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 38 價值管理的關鍵 驅動因素 帳面價值 + 市場增值 年經濟利潤(EP) 分解落實 折現現金 流量值 用于衡量各業(yè)務的短期總體效益 戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權衡長期性項目 股東價值 = ? 生產周期時間 ? 銷售回報 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產率 關鍵價值驅動因素 公司各級用來制訂目標和衡量績效 39 價值管理的支柱 制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預算 成績測定 / 獎懲措施 ? 立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務，如何利用各經營單位之間的協同作用，以及如何分配業(yè)務資源 ? 將價值最大化戰(zhàn)略轉化為具體的長期和短期指標，以在組織內部傳達管理部門的期待目標 ?經營單位通過制定工作計劃及預算以確定在未來 12個月內為實現其指標應采取的具體步驟，確保有條不紊地實現目標 ? 通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現進度，激勵經理和其他雇員努力實現指標 40 價值是進行資源配置的較好尺度 ? 可較快地計算出來 ? 易于理解 ? 可較容易地將潛在的項目進行評級 ? 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具 ? 利于不同項目的對比 ? 相對于基準投資回報率較容易理解 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 用一個數字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 相應現金的風險性做出調整 ? 是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期 IRR (內部報酬率 ) 價值 =凈現值 (NPV) 標準 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了貸幣的時間價值 ? 沒有顧及達到回收以后的現金流量 ? 沒有考慮不同項目的風險性 ? 潛在假定投資所產生的現金仍以內部收益率的比例進行再投資 ? 沒有考慮不同項目的風險性 ? 只明確了回報率并未強調所創(chuàng)造的絕對價值 ? 有些人仍不熟悉這一概念 41 價值管理用于中國公司 目標：增長 問題： ? 管理資源 (資金，人力 )：較少 ? 管理程序 /系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列 , – 戰(zhàn)略規(guī)劃 – 經營規(guī)劃 – 資本規(guī)劃 – 人力資源規(guī)劃 ? 信息不足 /不完整 /不嚴謹 獲得有利增長的原動力 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確實現宏圖的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)選性排序 ) ? 產生增長所需的部分資金 ? 澄清管理及業(yè)績差距 提供機會 ? 對經營業(yè)務的深層目標進行思考 (模式重點從產量 /利潤轉向現金流量 ) ? 更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭 ? 提高管理技能 (戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預測方法 ) ? 管理上的改變 (以價值管理為共同信念 ) 公司特點 價值管理方法的貢獻 42 運用價值進行資源配置的決策 潛在的項目交易等 1. 投入了多少現金價值？ 現金流量？ 價值 折現為現值 43 價值管理的實施步驟 評估價值 創(chuàng)造潛力 改進經營提高價值創(chuàng)造能力 培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 制定關鍵業(yè)績指標 建立考核獎懲制度 目的 主要活動 ? 關注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力 ? 評估公司目前價值及與市場的差距 ? 評估公司價值增加的潛力，聯系內部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務工程增加價值的機會 ? 進行結構調整，釋放公司內蘊含的價值 ? 根據價值評估結果，采取相應措施，包括資產收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現公司價值創(chuàng)造潛力 ? 將價值管理制度化以鞏固結構調整的勝利果實 ? 在制定公司總部及經營單位的業(yè)務計劃時，強調價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅動業(yè)務價值的關鍵因素上，深入分析每項業(yè)務在不同情況下的價值 ? 將預算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經營計劃密切聯系起來，以保證切實地實事求是地評估預算 將價值納入決策和計劃 ? 根據關鍵的價值驅動因素制定業(yè)績指標 ? 短期指標與長期指標相聯系 ? 財務尺度與業(yè)務尺度相結合 ? 獎懲考核制度應激勵員工關注價值創(chuàng)造 價值管理制度化 44 價值創(chuàng)造潛力評估框架 1 5 4 3 2 評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架 當前市場價值 看法的差距 重組價值最大化 公司價值現況 內部改進后的潛在價值 資產收購和出售的機會 財務工程 內部和外部改進后的潛在價值 重組后最大化價值 內部改進后可帶來的潛在價值 從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度 的評估企業(yè)價值的工具。 = = = = = = + + + + 54 價值管理術語匯總 術語 解釋 ? 折現現金流量(DCF) ? 經濟利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權平均資本成本(WACC) ? 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 自由現金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現率計算的某企業(yè)或項目未來所產生的現金收入與開支的現期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權平均資本成本的差值 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本 債務成本與股本成本的加權平均 息稅前利潤減去納稅 毛現金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產及遞延、無形資產和長期投資 用途 衡量該企業(yè)或項目的價值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值 衡量企業(yè) /業(yè)務單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率 度量企業(yè) /業(yè)務單位的經營業(yè)績 用加權平均資本成本折現后衡量企業(yè)的內在價值 度量股東及債權人投入資本的大小 55 中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管 理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。在回答“關于波特在戰(zhàn)略管理領域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權威如是說： 57 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數據基礎 如何獲取內外信息 現有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹的流程與嚴格的標準 如何進入操作層次 58 麥肯錫安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 ?麥肯錫工作方法 – “七步成詩法” ?“頭腦風暴法” ?訪談技巧 ?從數據到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業(yè)績管理體系 ?戰(zhàn)略發(fā)展及經營計劃流程培訓 各位已經參加的 培訓 提高效率 加強合作 獲取技能 59 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。在問題產品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好 1. 2. n. 1. 2. n. 78 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。 90 邏輯樹的用途 ?議題一 ?議題二 ? ? ? ?議題 N 從一個被粗略界定的復雜問題 ... ? 明確 ? 完整 ? 利于操作 … 到有完整內在聯系的一系列相關議題 那么，現在我該做什么呢？ 邏輯樹 91 用價值樹的方式分