【正文】 商業(yè)客戶促銷，零售商和批發(fā)商促銷及銷售隊伍促銷。 開展技術創(chuàng)新所需的研究和開發(fā)不僅是在核心技術上進行創(chuàng)新 從而在未來市場中獲得競爭優(yōu)勢，更為重要的是提高產品質量，增加產品的必要性能，改變產品外觀，以增強企業(yè)產品有形的、實質性的差別之根基。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。 低價占領市場是實施低成本戰(zhàn)略的重要手段。所以，企業(yè)必須在成本和質量之間作一個權衡，決不能以喪失質量為代價來降低成本。 成本領先企業(yè)戰(zhàn)略內在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。當其生產規(guī)模達到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣， 80萬臺以下的企業(yè)生產越多，虧損越多；同樣地，當規(guī)模達到 300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)的成本線以下。通過雙淘汰，使格蘭仕市場占有率不斷提高，市場定位不斷鞏固。當規(guī)模達到 300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模 200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結果規(guī)模低于 200萬臺且技術無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到 %的創(chuàng)舉。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。 案例：格蘭仕 的成本領先 格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是 成本領先戰(zhàn)略 。 ，減少入廠和出廠物流成本； ，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網址和網頁與客戶建立保持聯(lián)系。 購買者從一個銷售商轉向另一個銷售商的轉移成本很低或幾乎沒有。波特在 《 競爭戰(zhàn)略 》 和 《 競爭優(yōu)勢 》 中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。 二、成本領先的適用條件 when ? 實現(xiàn)產品差異化的途徑很少。經過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經營領域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經是中國最大的家電生產基地 )；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品 (當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產品壟斷 )。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。 價格戰(zhàn)所到之處，哀鴻遍野，實力不濟的品牌紛紛落馬，格蘭仕也由此迅速地擴大了市場份額，進而登上全球微波爐冠軍寶座。 格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。格蘭仕的成功取決于三條： ? 。 ? 成本領先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將 價格 定得 與競爭對手大致相當 ，以提高毛利率進而增加總利潤。 。 ?為產生規(guī)模經濟，生產設施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術、購買最新的設備。例如，自“高路華”彩電引發(fā)中國彩電業(yè)價格戰(zhàn)后，近幾年來中國的彩電企業(yè)日子都不好過，據(jù)稱，生產一臺普通彩電的毛利竟然跌到僅有 100 元左右。 成本優(yōu)勢來源的可模仿性 易于低成本模仿 規(guī)模經濟 /規(guī)模不經濟； 產能利用率； 較難低成本模仿 學習曲線經濟； 技術優(yōu)勢； 自主政策選擇； 難以低成本模仿 投入價格； 地理位置； 密度經濟； 時機因素； 政府政策； 與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源； 24 2 差異化戰(zhàn)略 ?含義： 提供與競爭對手不同的產品與服務， 并能創(chuàng)造出消費者歡迎的與眾不同的價值。對前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報紙、廣播、電視等，而后者主要是通過廣告誘導消費者專門購買某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進而培養(yǎng)消費者對產品的忠誠，有效地把該產品和其他與之有替代關系的產品分割開來。 蘋果公司的差異化 ?產品差異化 由于蘋果強大的創(chuàng)新能力，使得蘋果產品的外觀和功能區(qū)別于其它同類電子產品。 服務差異化 蘋果公司不僅僅是為顧客提供產品那么簡單，在消費者購買產品以后，你就同時享受到了個人的在線專屬服務 —— itunes為顧客提供的服務。 （可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化） （ 4）成本過高。 ? 適用情形： 中小型企業(yè)適用 M1 M4 M3 M2 P1 P4 P3 P2 市場集中化 注： P=產品 M=市場 從目標市場選擇角度比較分析 選擇專業(yè)化 產品專業(yè)化 市場集中化 市場專業(yè)化 市場全面化 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 產品線集中 顧客集中 地區(qū)集中 ? 集中化戰(zhàn)略便于 集中使用整個企業(yè)的力量和資源 ，更好地服務于某一特定的目標。 綜上所述，我們不是和飛機比賽，和我們競爭的是汽車。 ?市場狹窄、產量減少、成本增加的風險 。 “ 春都 ” 火腿腸也就多次被評為 “ 全國名牌產品 ” 和 “ 著名商標 ” ，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。 ” 戰(zhàn)略鐘 “ 模型將 產品 /服務價格 和 產品 /服務附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下 8種途徑中的一種來完成企業(yè)經營行為。 混合戰(zhàn)略： 采用途徑 3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值的 同時保持低價格。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。結果，大量的中小企業(yè)成為該行業(yè)中的競爭主導力量。因此，這時的行業(yè)處于一種分散狀態(tài)。 在特許經營中，一個地方性的企業(yè)由一個人同時擁有與管理，這人既是所有者又是經營者，可以又很強的事業(yè)心管理該企業(yè)，保持產品和服務質量，滿足顧客的需求，形成差別化。 成熟行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇 衰退行業(yè)的特點 衰退原因多樣化： 衰退行業(yè)中的經營戰(zhàn)略 ?技術替代 ?需求轉移 ?人口因素 衰退行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇 ? 領先戰(zhàn)略； ? 觀望戰(zhàn)略； ? 抽資轉向戰(zhàn)略； ? 快速退出戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略的一般模式 ? 經營單位戰(zhàn)略的選擇因素 – 產品差別化 ? 生產其它企業(yè)的同質產品（ DVD） ? 生產差別化產品（可錄 DVD） – 市場細分化 ? 忽略不同顧客群體需求的不同，采取服務一般顧客的方法（黑色的 T型車） ? 針對不同子市場開發(fā)出相對應的產品（伊利生產嬰幼兒、兒童學生、孕婦、女士、中老年、特殊營養(yǎng)、民族風味等系列奶粉） ? 集中服務被細分出的一個或少數(shù)幾個子市場 (only服飾 ONLY女性是 20歲左右的女孩、虎都服飾 西褲和休閑褲） – 特殊競爭力 ? 選擇特殊競爭力（營銷、質量還是服務， …… ？） ? 培養(yǎng)特殊競爭力（如何獲取？） ? 運用特殊競爭力（如何運用？） ? 基本競爭戰(zhàn)略的類型 – 成本領先戰(zhàn)略 – 差別化戰(zhàn)略 /差異化戰(zhàn)略 – 重點集中戰(zhàn)略 /集中化戰(zhàn)略