公司財(cái)務(wù)管理體制規(guī)劃方案研討(更新版)
【正文】 企業(yè)；連鎖店等。也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。 ?優(yōu)點(diǎn)：從事某一產(chǎn)品或投資項(xiàng)目的研究、設(shè)計(jì)、試制或生產(chǎn)時(shí)，能把各類專家集中在一起。 分權(quán)型財(cái)務(wù)體制 —— 存在于相對(duì)復(fù)雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團(tuán)公司。 ? 確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由個(gè)人決定易于產(chǎn)生獨(dú)斷專行。 – 其興起與多元化戰(zhàn)略的實(shí)行有關(guān)。 – 形成于 19世紀(jì)后期，為避免產(chǎn)品市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)而組建。往往使總部陷于具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 – M型結(jié)構(gòu)的運(yùn)用還與跨國(guó)發(fā)展、海外擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)格局有關(guān)。 ?優(yōu)點(diǎn)：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的需要。 ?適用范圍：經(jīng)營(yíng)多樣化、規(guī)模大、市場(chǎng)覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場(chǎng)變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團(tuán)公司。 ?適用范圍：跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 人事管理權(quán) ?集權(quán)型：可采取對(duì)子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。 + + 對(duì)集權(quán)化的影響 +：正向 ：反向 ( ):不顯著 子公司企業(yè)規(guī)模與策略 —— 差異化 集團(tuán)企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴(kuò)張型 收縮型 穩(wěn)定性 子公司對(duì)集團(tuán)重要性 額占集團(tuán)總銷售額比率 司相互依賴的程度 有的戰(zhàn)略意義 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 特征 熟悉程度 集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司控制形態(tài) 子公司負(fù)責(zé)人的特征 （ 1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù) （ 2）擔(dān)任現(xiàn)職時(shí)間 子公司其他特征 (+) + + + + + + + + + + + () (+) (+) (+) () + 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚化： 缺乏創(chuàng)新 精神 新的危機(jī) 企業(yè)家 開(kāi)創(chuàng)力 管理 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史 創(chuàng)始 成熟 成長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)源 成長(zhǎng)危機(jī)來(lái)源 小型 大型 三、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制具體安排 財(cái)務(wù)組織與功能的設(shè)計(jì) 對(duì)子公司投資活動(dòng)的控制 對(duì)子公司籌資活動(dòng)的控制 內(nèi)部利潤(rùn)分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運(yùn)營(yíng) 增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體性與凝聚力 分層財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 商品經(jīng)營(yíng)是基礎(chǔ) ? 貨幣經(jīng)營(yíng)是補(bǔ)充 ? 資本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極大，必須嚴(yán)加控制，根本目的是為了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 – 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系 合理解決集權(quán)與分權(quán)管理； 沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”
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