【正文】 I完成情況 ?竟?fàn)帉κ峙c業(yè)界最佳 ?不足 /成績 內(nèi)部流程 ?部門業(yè)務(wù)策略 ?核心竟?fàn)幜μ嵘胧? ?部門中心工作 ?IT建設(shè)和管理項目實施 學(xué)習(xí)與成長 ?員工職業(yè)化技能提升 ?組織氣氛指數(shù) 客戶 ?客戶滿意度 ?內(nèi)部客戶滿意度 愿景與戰(zhàn)略 第 62 頁 KPI體系結(jié)構(gòu)： KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標 。戰(zhàn)略分解 產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當(dāng)年的重點 2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計 第 59 頁 發(fā)展思路： 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標： 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ，促進新產(chǎn)品誕生。 第 56 頁 綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標 ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。 第 43 頁 任職資格評價系體系 銷售員一級標準 （ 續(xù) ） 公關(guān)活動 準備技術(shù)交流會： 1） 與產(chǎn)品部人員積極合作 ， 邀請客戶相關(guān)人員參加 ， 以獲 得客戶對公司產(chǎn)品的認同 。 明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。 團隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。 采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。如能通過似乎無關(guān)的因素認識模式。 不同層次 ， 不同級別員工評價與考核標準不同 ， 要規(guī)定出各種角色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績 （ KPI） 第 18 頁 考評分離 ， 個體與實體考核評估模式 。 2 ： 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 序排 評價機制與工具 l 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) l 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責(zé)任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 l 多種價值分配形式，機 會、職權(quán)、工資、獎金、 紅利、股權(quán)、信息、分 享、認可、學(xué)習(xí)等 l 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 l 分享報酬體系的建立 l 兩金工程 （金手銬與金 飯碗） l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 l 富有競爭力的報酬水平確定 l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟 利益分享 （創(chuàng)造力：激勵） （價值實現(xiàn)與價值增值） 第 7 頁 二、新經(jīng)濟條件下考核 薪酬管理的困惑 第 8 頁 人力資源管理的新三角 —— 對考核薪酬管理提出新課題 知識型員工 知識型工作 知識工作系統(tǒng) 第 9 頁 ? 知識型員工的特點與考核薪酬管理 ? 人才價值與價格的背離 ? 跨職能、跨團隊的績效評價問題 ? 個人績效和團隊績效 ? 人才的個性化需求和服務(wù) ? 分層分類的考核薪酬系統(tǒng) ? 報酬水平與內(nèi)在報酬差異的確定 ? 價值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響 ? 報酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)） ? 考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性 人力資源管理的新三角 —— 對考核薪酬管理提出新課題 第 10 頁 人力資源管理的新準則對考核薪酬提出的要求 ? 溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準則對考核薪酬提出要求 第 11 頁 現(xiàn)代組織的新特點對考核薪酬的新要求 ? 速度型組織 ? 服務(wù)型組織 ? 創(chuàng)新型組織 ? 學(xué)習(xí)型組織 第 12 頁 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度 來思考企業(yè)考核薪酬問題 第 13 頁 基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標體系 ?具有競爭力的企業(yè)薪酬體系 第 14 頁 不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略 創(chuàng)始期 高速成長期 成熟期 公司范例l ＠ Ho m el Y ahool Exci tel 微軟 / 康柏 / 英特爾l AOL/ Co mpu servel 3CO Ml Cis co 系統(tǒng)l AT ＆ Tl SBC 通訊公司l 朗訊現(xiàn)金薪酬l 給總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基本工資l 競爭性質(zhì)的獎金l 高于平均水平工資l 給總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的獎金l 大范圍的獎金l 平均水平的基本工資l 總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資l 發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計劃l 所有員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定l 大多數(shù)員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 雇員級別不同實際授予額度也不同l 解決增長減緩問題l 有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l 長期激勵方式包括持股持權(quán)計劃及股票l 考慮應(yīng)用所有雇傭計劃福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利l 提供福利的目的是為滿足日前的需要l 更有價值、范圍更廣的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加節(jié)假日l 提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l 退休福利非常豐厚l 多種福利計劃第二單元 企業(yè)價值評價系統(tǒng)設(shè)計 沒有考核評價，就等于沒有管理！ 第 16 頁 一、考核評價的理念與策略 第 17 頁 理念與策略 考核評價系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機制 。（ 將績效評價作為一種有效的管理工具 ） 理念與策略 第 19 頁 二、以素質(zhì)模型為核心 的潛能評價系統(tǒng) —— 尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征 第 20 頁 素質(zhì)冰山模型： 知識、技能 社會角色 自我形象 品質(zhì) 動機 第 21 頁 素質(zhì)的層級： 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。 幫助員工按崗位要 求改進工作行為 。 對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。 第 26 頁 不同職類人員的特征 ： 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 專業(yè)人員 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 第 27 頁 如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型： 高績效素質(zhì)與行為特征研究： 如何從組織戰(zhàn)略的角度 ， 從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長 。 本量表主要測量個人成就 、 親和 、 影響三種社會需求 。 為晉升 、 薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù) 。 、地點、議程事項； 協(xié)助會議進行 第 48 頁 會務(wù)工作 ( 續(xù) ) 會議后整理 ,結(jié)算費用 第 49 頁 練習(xí) ? 招聘工程師任職資格標準編寫 第 50 頁 四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標體系 第 51 頁 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） 指標體系的意義 KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators ? 使 KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用； ? 通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使 KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。 第 54 頁 綜合記分卡 —— 財務(wù)指標 ? 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ ? 財務(wù)指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 第 57 頁 綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標 ? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 學(xué)習(xí)與成長： 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 。 KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 – 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 – 尋找支持與幫助。 組織學(xué)習(xí)與成長 公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和 IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α? ? 報酬 —— 給予貢獻者以合理回報。因此，績效考核實際上是管理者日常管理中的一個工具和手段。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 分析任務(wù)的要求和員工的能力。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平。 ? 了解員工內(nèi)在的需求和動機。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點！ 制訂目標 /符合 SMART原則。 經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。 常使用三明治法 自衛(wèi)機能反應(yīng) 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護 對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行。 區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差