【正文】 理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足 。 4 ? 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據現代組織行為學理論 ， 激勵的本質是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。 （ 1）競聘上崗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度 ) 7 ? 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。但是，從 90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。 內部運營策略目標 完善產品質量，促進產品的更新換代。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： – 公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確 – 在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 – 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 – 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密聯系” 82 ? 績效管理循環(huán) 3. 克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現的績效管理的障礙而采取相應的行動。（這一點也應當適用于管理者 93 ? 績效指標設定表（示例） 臨界值 考核分計算辦 權重 實際業(yè)績 得分 總分績效面談記錄員工姓名 : ____________ 工號 : __________ 部門 : __________ 崗位 : ______________直接上級 : _________ 工號 : __________ 部門 : _________ 崗位 : ______________面談時間 :________________ 面談地點 :________________員工簽字 :__________ 直接領導簽字 :_____________2023 年 A 公司員工 KPI 目標設定表關鍵業(yè)績指標4個人 KPIs 目標設定及考核分計算辦法5目標項12394 ? 成功績效考核的要求 ?管理者都完全參與、重視 ?對方案進行定期審核監(jiān)控 ?對評估人與被評估人進行評估目的與評估方法的培訓 ?盡量使評估方案簡單易懂 ?確保雙向溝通 ?合理的目標設定 95 ? A公司各類人員績效管理評價方法（建議） 組織層級 評價工具 評價方法 審核 批準 本部部長 能力態(tài)度評價 業(yè)績 評價 述職 報告 部門間 互評 自 評 直屬 上級 第 一 層 級 的 間 接 上 級 總經理 部長 能力態(tài)度評價 業(yè)績 評價 述職 報告 部門間 互評 總經理 部門長 /科長 能力態(tài)度評價 業(yè)績 評價 述職 報告 部門 科室間 互評 人事總 務部長 普通員工 能力態(tài)度評價 業(yè)績 評價 人事 科長 96 ? 績效管理評估周期（建議） 一季度 一季度 一季度 一季度 設定未來 12 個月的關鍵 績效指標和 有關目標 季度評估 獎金發(fā)放 季度評估 獎金發(fā)放 季度評估 獎金發(fā)放 年度評估 培訓需求分析 基 本 工資調整 獎金發(fā)放 年度績效管理評估周期 持續(xù)反饋和指導 除裝配線上工人及其他原來按月度評價的員工外，建議 A公司其他員工按季度評價 97 ? 應盡量避免評估中可能存在的問題 ?光環(huán)與暈輪效應：對員工的某些工作表現看得過重，以偏概全 ?近因效應 ?犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來 ?輪流法 ?過于嚴厲與過于寬松 98 ? 績效考核面談 ?面談目的 ?營造一個和諧的氣氛 ?說明討論的目的，步驟和時間 ?根據每項工作目標考核完成的情況 ?分析成功和失敗的原因 ?考查企業(yè)價值觀的行為表現 ?評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面 ?討論員工的發(fā)展計劃 ?為下一階段的工作設定目標 ?討論需要的支持和資源 ?簽字 99 ? 績效考核面談 ?面談的技能與技巧 ?事先要有準備； ?選擇合適的時間和環(huán)境； ?鼓勵下屬充分參與； ?認真聆聽； ?關注下屬長處； ?談話要具體、客觀，態(tài)度要平和； ?始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演 ? …… 100 ? 績效考核流程 自評 /同級互評 本部 /部 科室 崗位 人事總務部 提供年度考核 政策 ,指導文件 及培訓 自評 /同級互評 崗位自評 公司 面談 /評定等級 面談 /評定等級 面談 /評定等級 提供數據 及答疑 結果通知人事部 績效改進 形成部門 考評等級 備案 /績效的應用 / 分析報告 績效改進 績效改進 結束 101 ? 例：部門績效考評的程序 ? 填制考核報告 各部門在每個考核點填制該點的考核報告 各部門 交人力資源部 月度報告 季度報告 年度報告 102 ? 月度報告 季度報告 年度報告 頻率為一個月的指標 頻率為一個季度的指標 頻率為一年的指標 例：部門績效考評的程序 103 ? 計算關鍵指標的結果（示例） 臨界值 考核分計算辦 權重 實際業(yè)績 得分 總分績效面談記錄員工姓名 : ____________ 工號 : __________ 部門 : __________ 崗位 : ______________直接上級 : _________ 工號 : __________ 部門 : _________ 崗位 : ______________面談時間 :________________ 面談地點 :________________員工簽字 :__________ 直接領導簽字 :_____________2023 年 A 公司員工 KPI 目標設定表關鍵業(yè)績指標4個人 KPIs 目標設定及考核分計算辦法5目標項123104 ? 能力態(tài)度評估（示例） 研發(fā)人員能力和行為評價表 姓 名 工 號 部 門 考評日期 直接領導簽名： 考評項目 標 準 自 評 直接經理評分 工作責任心 進取精神 團隊協作 專業(yè)知識及專業(yè)技能 基本評估項目 學習能力及創(chuàng)新能力 專項評估項目 進度及文檔意識 得 分 能力態(tài)度評估結果： 5 4 3 2 1 高 低 直接領導簽名： 日 期： 105 ? 考核結果的應用 考核結果的應用主要基于品性指標與業(yè)績指標的劃分 ? 品性是指員工的能力、知識技能、態(tài)度、動機等 ? 業(yè)績是指完成某項工作的成績 ? 業(yè)績是幾個因素的函數： – 業(yè)績＝ F(能力 ,態(tài)度 /動機 ,素質 ,環(huán)境 ,機遇） 內因 外因 106 ? 考核結果的應用 分清品性目標與業(yè)績目標的意義： ? 品性產生或預示著行為與績效 ? 績效管理時要“業(yè)績考核”與“能力態(tài)度評價”相分離，因為這兩種管理成果的應用不同 績效考評結果的應用表 考評結果應用 業(yè)績考核結果 能力和行為評價結果 業(yè)績獎金 √ 晉升 √ √ 培訓項目 √ √ 榮譽激勵 √ √ 職務輪換 √ √ 業(yè)績改進計劃 √ 能力發(fā)展計劃 √ 留用與辭退 √ √ 備注：打“ √ ”者為該項考核結果可應用于該項人力資源管理業(yè)務 107 ? 業(yè)績改進流程 確認各部門 低績效員工名單 本部 /部 科室 崗位 人事總務部 通知各部門 低績效員工名單及 績效改進工具表格 主管人員同直屬下級進行績效改進溝通，并填制績效改進表格，雙方保存，并交人事總務部備案 公司 評估績效改進結果， 審核評估結果 , 仍為低績效？ 勞動合同 解除流程 結束 開始 績效改進觀察期，培訓、工作輪換等 審核、批準績效改進結果，交人事總務部備案 Y N 108 ? 非常感謝大家！ 112 ? 謝 謝 :06:1922:0622::06 22:0622:06::06:19 2023年 1月 25日星期三 10時 6分 19秒